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城轨交通装备大客户营销响应机制的建立与完善

发表时间：2020/1/7 来源：《建筑学研究前沿》2019年20期作者：余晓蓉

[导读] 随着国家新发展理念的提出，城轨交通装备产品日趋多元化。

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        摘要：随着国家新发展理念的提出，城轨交通装备产品日趋多元化。因市场竞争而带来的客户需求逐渐呈现出一系列新特征。以市场为导向、以客户为中心，不断提升企业产品全寿命周期服务系统方案的解决能力，快速响应市场需求、满足客户定制化服务，已成为城轨交通装备企业的核心竞争力。基于此背景，本文针对城轨交通装备企业在大客户营销过程中既有响应机制存在的问题，进行梳理与分析，探究如何建立与完善更加有效的客户需求响应机制。
        关键词：大客户营销；客户需求；响应机制


1引言
        随着国家新发展理念的提出，城轨交通装备产品日趋多元化。以国有企业为主的城轨交通装备企业，市场竞争已由产品竞争转向“产品+服务”的竞争。而市场变化带来的客户需求逐渐呈现出一系列新特征，如变化的速度越来越快、技术要求越来越高、个性化特征越来越明显。面对行业大客户即各级政府主管部门，企业必须建立完善的客户需求响应机制，来适应各级城市发展的速度和要求。而国有企业由于其庞大的管理机构、复杂的业务流程，在对客户需求作出响应的过程中，部门之间的协调成本高昂、效率低下，极大影响了客户需求响应的质量，这已成为企业提高核心竞争力的制约因素。
        2大客户营销响应机制存在的问题
        2.1责任主体不明确，以致于客户响应速度慢
        由于客户需求的多样性，在对客户需求作出响应的过程中，企业既有的组织机构和部门职责，很难在短时间内进行调整或明确。因此接收到客户需求信息之后，响应反馈往往涉及到多个部门的协同合作，即企业内部直接对口需求响应的责任主体部门并不明确。因国有企业本身机构庞大、流程复杂，以致于部门协调的效率低下，极大地影响了客户需求响应的反馈速度。
        2.2信息沟通不对称，以致于响应对策不准确
        对于大多数企业而言，客户需求信息接收的部门即信息来源都是多渠道的。从市场开拓的角度，客户需求信息来源于营销部门；从售后服务的角度，客户需求信息来源于售后部门或客户服务部门；从项目执行的角度，客户需求信息可能来源于项目管理部门或技术部门等。而在信息传递过程中，可能经历了以上多个部门。由于信息传递的疏漏或理解上的偏差，往往造成信息不对称，由此导致目的或结果预期不同，不能完全满足客户的要求。
        2.3后续跟踪不紧密，以致于执行落实不到位
        企业相关部门根据客户需求作出响应反馈之后，一般会制定一系列的响应措施。但由于涉及到到多个具体执行部门，或者在响应措施执行过程中，客户需求或者企业发展战略发生变化，进而造成执行跟踪主体不明确、不积极，执行落实不到位。尽管企业为响应客户需求付出了相应的人力、物力和财力，但并未因此得到相应的市场回报。

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        3大客户营销响应机制的建立与完善
        3.1遵循“以市场为导向”原则，有效整合部门目标
        企业有明确的经营目标，而各部门又有着不同的部门目标，存在着不同的部门利益。在工作开展过程中，一旦本部门利益遭到侵犯，各部门一般都会自觉维护本部门利益，而牺牲其他利益。面对多样化的客户需求，相关部门在考虑是否响应时，必定先考虑是否侵犯部门利益或侵占部门资源。
        如，以拿订单和回收货款作为部门目标的营销部门，和以客户满意度为部门目标的售后或客户服务部门，对内一般都会站在客户角度，因此在不损害公司利益的前提下，必然会顺应客户需求，但同时这些部门内部可协调资源却相对有限。以产品设计可靠性为部门目标的技术研发部门，往往直接以是否符合企业当前研发投入方向、是否有足够的设计资源，来衡量是否要响应客户需求。以保证合同顺利执行为部门目标的项目管理部门，尽管是公司内部资源协调的最佳部门，但经常因客户需求超出合同范围，或基于内部成本、制造资源等原因，有可能拒绝响应客户需求或制定繁琐的执行流程以致于响应速度极慢。
        要想打破各部门各自为政导致客户需求响应不及时的状态，就必须在企业总体经营目标之下，严格遵循“以市场为导向”的工作原则，推动大客户营销深入人心，有效整合部门目标。只要确定是对企业市场竞争有利的要求，主体责任部门就应积极协同企业资源，快速有效响应。
        3.2遵循“权利与义务对等”原则，充分明确岗位职责
        每个岗位都有其具体岗位工作职责，但当权利与义务不对等时，处在该岗位的员工必将在工作执行过程中，选择行使更多的权利，而规避应该履行的义务。在客户需求响应机制中，这种权利与义务上的不对等，将直接导致相关负责人对客户诉求视而不见、避重就轻，或者推诿扯皮。
        各部门在设置岗位职责时，要充分遵循“权利与义务对等”的原则，保证行使的权力必须与承担的责任相匹配，掌握的资源必须与负责的工作领域相匹配，制定的制度流程必须与切实的工作需要相匹配。
        如企业对项目执行人员考评时，基于项目执行的质量和效率，一般以内部评价为准，这种考评依据一般是不直接面向市场的。但根据大多数企业项目制的要求，项目执行人员是直接面向客户的，他是项目执行过程中产品质量和服务质量的直接责任人，是要接受市场考量的。这也是岗位职责上权利与义务不对等的一种表现。一些城轨交通装备企业对逐渐意识到上述矛盾存在。实现真正意义上 “全过程服务”的项目经理制，是解决上述问题的有效途径。
        3.3促进沟通协调，健全协同配套机制
        多部门协同合作的基础是有合理的制度规范作为支撑，因此，企业应建立相对完善的协同配套机制。第一，建立信息资源共享机制。该机制的建立，能让各部门信息资源越来越丰富，进而使得各部门间在较短的时间内获取到更有效更准确的信息。第二，建立矛盾冲突议事协调机制。该机制的建立，可以保证在矛盾出现时能得到快速处理，进而减少意见的分歧和利益冲突情况的出现。第三，建立激励问责机制。该机制的建立可以调动工作人员的工作积极性，保证跨部门间协调与合作工作的顺利开展，规避互相推诿的工作态度。
        当然，不同的协同配套机制，其构成的主体、使用范围和协调方式是不同的，这就要求对协同配套机制进行科学的界定，并以此作为有效运用部门间协同配套机制的依据，进而确保协调效果。如项目管理部门而言，适合的协同配套机制主要是最高决策层参与决策并处理。而对于营销部门而言，适合的协同配套机制则有多种类型，如主要领导牵头机制、主要部门牵头机制、一事一议机制等。
        3.4加强换位思考，营造组织合作氛围
        在客户需求响应的过程中，各部门不可避免会出现利益冲突，在此情况下，换位思考和相互理解非常重要。无论是部门领导还是员工个人，每个人的工作都不可能是孤立的，都或多或少需要与其他部门、其他员工进行工作交流和沟通，同时这种部门与部门之间、员工与员工之间的沟通还是长期的、持续的。换位思考就要求多了解其他部门的业务运作情况，多从其他部门的角度考虑问题，理解其他部门的困难和障碍。当其它部门不配合时，是否应该检讨自己，站在对方的角度去看问题，而不能一味地埋怨、抱怨。在充分理解的基础上，双方才能更有效的沟通和合作。
        良好的组织合作氛围，不仅能让各个岗位的员工自身的工作更高效的推进，同时在此过程中长期形成的“万众一心”的企业文化氛围，能让企业在面临更大风险、更大挑战时激励员工众志成城，取得大的突破和辉煌的业绩，进而让企业在市场竞争中立于不败之地。        4结束语
        大客户营销需要全过程服务，全过程服务助推高质量发展。快速高效地响应市场需求、客户诉求，是城轨交通装备企业适应行业大发展的有力保障。企业要始终强调“客户至上”的服务宗旨，要求各级部门及员工贴近市场前线，主动了解需求，积极解决需求。加快大客户营销响应机制的建立与完善，转变观念，打破专业壁垒，树立正确的大客户营销服务意识，必能进一步提高大客户对企业的忠诚度，不断提升核心竞争力，促进企业更好地应对激烈的市场竞争所带来的机遇与挑战，从而实现企业更好更快更强发展。