摘要：精益管理的推进与深入，促进了鹤岗供电企业管理水平的提升，增强了企业竞争力，为社会、为客户提供更加稳定、高效、便捷的供电服务。供电企业只有不断深化精益管理，才能实现高质量发展，加速创建世界一流供电企业，在满足社会经济发展和群众对美好生活电力需求的同时，实现企业的高效增值。基于此，本文主要分析了精益管理在供电所管理中的实施要点。
关键词：精益管理；供电企业；实施要点
引言
推行精益管理模式，不仅促进了企业运行模式的改革，增强了企业整体管控能力，而且使企业资源得到了有效使用，企业核心竞争力明显增强，有力推动了企业战略发展规划的实施。鉴于此，坚持走精益化发展道路，将是未来工作的努力方向。
1精益管理的概述
精益管理（Lean Production Management，LPM）又被称为精益生产，其最早出现于丰田公司，旨在通过优化生产和管理业务来提高产品质量、增加客户满意度、降低成本投入，最终达到企业经济效益和社会效益提升的目标。现如今，精益管理已经逐渐脱离了生产和管理的范畴，进而上升到了企业战略管理的高度，并且该管理模式得到了社会和企业的广泛认同。但对供电企业而言，因为其自身在管理、组织、作业和文化方面与制造企业存在较大的差别，即供电企业几乎没有涉及到生产加工环节，并且在国民经济中一直处于非常重要的地位。所以，供电企业实施精益管理，更多的是把握好供用电的安全性和高效性，而绝非单纯追求经济效益的提升[1]。
2精益管理体系设计
精益管理，始于谋划。为了有效地推行精益管理，该企业先试先行，系统谋划精益之道，探索提出“一套标准”“两个抓手”“三个导向”“四项机制”的精益管理推进思路，旨在通过对精益推进路径的全面规划设计， 推动有序开展精益管理工作，助力全局管理提升。
“一套标准”即树立标杆。将全面标杆管理作为推行精益管理的重要载体，以地市局综合标杆一流评价和班站标杆星级评价为标准与依归，实现持续改进，最终达标。
“两个抓手”即以推动全员自主改善和有效实施精益项目为抓手，通过开展班站星级达标建设、推进7S 管理等，鼓励各岗位员工主动查找短板，并充分运用精益方法和工具，立足自身岗位大胆开展自主创新和持续改善； 通过实施现场改善、管理优化、业务创新三类项目，推动各层级持续提升精益管理水平。
“三个导向”即坚持目标导向“抓领先”、问题导向“补短板”和基层导向“强基础”， 通过与企业年度重要工作要求相结合，以集中资源和力量寻求重点突破。
“四项机制” 即结合企业自身实际情况，建立并运用项目管理、精益人才、考核激励、交流分享等四项常态工作机制，确保精益项目和班站星级达标建设的有效实施，将持续改进的要求融入企业日常管理[2]。
在“十二五”成果的基础上，通过导入“消除浪费、创造价值、持续改善、精益求精”精益理念，企业运用全面标杆管理和全员自主改善两个载体，引导应用先进生产模式，实施三类精益项目，建立四个持续改进机制，做到干有方向、奔有目标、学有榜样，从而不断提升企业运营水平和业务能力，实现企业效益最优、价值最大。
3 精益管理的实施要点
3.1 增强部门间联动能力保障综合服务质量
从综合服务流程出发，客服部门首先接收客户的服务申请，客服部门对服务申请事由进行归类，然后在线将客户需求信息传递到业务部门，最后由业务部门实施落实。为了深化与客户之间的关系管理，并增强客户对供电企业综合服务粘性，当前还应在升级供电企业在线平台的基础上，建立工作流程全过程管理模式，切实落实业务部门中各岗位人员的服务职能。同时，通过岗位能级评价精细化各岗位人员的服务绩效考核体系[3]。
3.2精细到位实现供电所智能型发展
在当前供电所工作过程中，以实际情况为基础，对营业厅、信息通信设备间、工器具室等营业用房进行有效建设，并对员工宿舍、读书角等区域功能进行不断完善。以此促进员工文体活动的有效开展。与此同时，在实际工作过程中，供电所可以结合自身发展需求，开展“6S”管理，以及卫生绿化整治工作，确保楼院内外、宿舍等区域的整洁性，创设良好工作、生活环境。另外，供电所可以结合实际需求进行营业厅的有效整合改造，拓展洽谈区、业务区、展示区以自助区等功能区域，进而为客户创多元化的工作环境。此外，需要以实际情况为基础，进行核心业务管理标准、内循环工作流程的重新修订，以此促进供电所管理工作效果的提升，促进智能型供电所的有效发展。
3.3 借助大数据分析技术开展客户分类管理
对客户进行分类管理有助于提升企业参与综合服务的组织资源的配置绩效，而分类的标准则可以根据客户对能源产品的需求结构来展开。笔者建议，以客户对单项能源产品的需求占比不低于50%为标准，可将客户分为：电力需求指向型企业、热力需求指向型企业、燃力需求指向型企业等。供电企业对客户分类后的历史需求信息分别进行大数据分析，通过分析来探寻到各类客户对服务的需求重点和要点，进而为整合综合服务资源提供前置性准备。
3.4 划分资源用途的类型调整技术组织形态
供电企业在开展综合服务时所需配置的组织资源按用途可以划分为：通用性和专用性资源。通用性资源如部分基建建设服务，专用性资源则靠近能源产品供给的中下游端。笔者建议，根据通用性资源一般位于上游端，专用性资源一般位于中下游端的情况，对供电企业综合服务的技术组织形态进行调整时，应重点整合处于上游端的通用性资源，防止企业重复建设和重复配置。对于专用性资源配置则强化专项资金节约使用的要求[4]。
3.5 提升供电企业员工综合服务能力培训绩效
精益管理在供电企业综合服务中的体现，最终需落实到企业员工的岗位能力和岗位意识的发挥中来。为了使企业员工适应电力体制改革后的经济管理特点和要求，当前则需要提升供电企业员工综合服务能力的培训绩效。笔者发现，传统员工岗位培训存在着形式化的不足，所以提升培训绩效的关键在于实施刚性的岗位绩效考核制度，并引入末尾淘汰制度和转岗制度。通过振奋员工的工作态度，使其能够有效完成对综合服务的精益管理。
3.6客户分层管理下选择性的开展价值创造
随着我国实体经济处于缓慢复苏之势，供电企业应对优质客户建立起战略合作关系。战略合作的重要内容之一便是，根据优质客户的产能结构和对能源产品的需求结构，订制化的为其提供降能增效解决方案。同时，供电企业还应通过物联网技术对优质客户的用电情况进行实施跟踪，并以积极主动的姿态来为优质客户提供扩容和基建改造服务[5]。
结束语
在经济新常态下，经济增速放缓，电力消费增速总体呈现放缓趋势。精益管理，最早衍生于丰田生产方式的一种管理哲学，因能有效地消除各环节的浪费，提升价值创造能力，得到越来越多企业的认可并推广应用。对电网企业来说，随着国资国企改革和电力体制改革的深入推进，正面临加快转型发展的重要战略机遇期，精益管理无疑已成为助力电网企业行稳致远的关键推手。建立健全供电企业精益管理体系，就是要有效避免传统管理模式带来的一系列问题，帮助供电企业提质增效，提升核心竞争力，走内涵式、精益化、多元化发展道路。
参考文献
[1] 裴仁刚.浅论供电企业精益化管理之路[J].现代商业，2011，（35）：124-125.
[2] 周文超.供电企业精益化管理体系建设研究[J].企业改革与管理，2015，（12）：19-20.
[3] 孙英波.精益管理的践行与创新[J].施工企业管理，2010（09）：65- 67.
[4] 曹小伟，陈晓剑.基于新形势下对标精益化管理助力供电企业管理提升[J].企业管理，2017，（S1）：360-361
[5]李志勇,郭一通.基于工业大数据的精益化管理思想在电力行业的应用[J].黑龙江科学,2018(10).