（中国人民大学，100872）
摘要：随着新能源产品的不断发展，作为其核心部件的锂电也在飞速发展，市场环境竞争激烈，锂电公司的人才需求量增大，对其人力资源也提出了更高的要求。文章从大多数锂电公司员工招聘、员工培训、员工考核、薪酬福利进行分析，从人员配置、员工培训、健全薪酬与激励模式、绩效管理等方面提出针对性的人力资源管理规划。
关键词：新能源；锂电公司；人力资源管理
目前，新能源、新材料、新能源汽车行业作为国家战略性新兴产业和主导产业，受国家“十二五”规划及相关产业政策支持，发展空间巨大[1]。随着出台各种支持新能源产业发展的政策，锂电作为新能源产品的核心组成部分也迎来发展热潮，这种态势的发展势必将对公司内部人力资源能力及优势提出更高的要求。技术的进步与传承、业务的发展与维系、产品的生产与检验、公司的运作与管理等方方面面都要通过“人”才得以实现[2]。
1、新能源锂电公司人力资源现状分析
人力资源主要是指员工的数量、素质、结构、安排使用、培训水平、工作稳定性以及人事制度等。人力资源它是其它一切资源的载体，一切资源都通过人力资源发挥作用。尽管新能源行业前景广阔，并可以为公司提供一个具有快速增长和发展潜力的市场平台，由于部分公司成立时间很短，对于公司内部资源整合的能力很弱，又恰逢中国公司都面临着管理水平相对低下的大背景，因此部分公司对于如何规划和使用人力资源缺乏经验，进而导致的主要问题具体表现在如下四个方面：
1.1员工招聘
新能源锂电公司目前的自主招聘权限非常小，无法根据自身的发展需要招聘管理型人才和技术型人才[3]。公司没有强大的团队，无法与研发团队形成强大的合力，这样迫使公司需要更多能力卓越和出色能力的经营管理人才，以及高水平的研发人员来充实队伍，目前，公司缺乏与未来战略制定和实施相关的人才，尤其是资本输送方面的运营、上市和公司的高级管理人才，在战略实施方面也需要一批高素质的中层管理人才。由于新能源锂电公司内部千丝万缕的人际关系，各地的招聘权限都受到了极大制约，目前的招聘工作主要集中在一线操作人员的招聘上。此外，它几乎失去了根据公司实际需要招聘和分配人才的功能。特别是对于提升公司核心竞争力至关重要的研发技术与管理岗位的招聘一直处于停滞状态，类似岗位的员工早已由公司内定。
1.2员工培训
部分新能源锂电公司在开展员工在职培训方面存在着明显的不足，其曝露的问题主要体现在两方面。首先，培训对象单一。员工培训以新员工为对象，以公司管理制度为主要内容，以操作技能和安全生产知识为主要内容的一线操作人员。然而，到目前为止，对于产品质量控制非常重要的质量检验人员的培训尚未得到有效实施，对研发技术人员和管理人员的培训是空白。其次，培训方式与内容单一。一线操作员的培训内容仅为操作技能和安全生产知识的培训，形式单一、机械、固定。培训形式也很单调，采用的是传统的课堂学习方式。
1.3员工考核
在开展员工考核方面有三个大问题。首先，考核缺乏定量指标。从当前绩效考核体系看，除了对一线操作员的操作技能和安全生产知识的考核标准比较明确外，没有其他部门如质检部、技术部及工程部的员工的量化指标，这部分员工是否达到规定的绩效目标取决于考生的主管，因这种考核方式极易将考核人对员工的主观想法带入当期考核评分中，所以被考核者的当前评估结果可能在某种程度上不准确且不公平，从而导致当前考核结果可能不能准确反映被考评人的当前表现。其次，被考核对象及内容单一。目前只有针对一线操作工人的考核评价，而对于一些关键性的员工如技术部、质检部、工程部、生产计划以及非生产部门的员工，公司自成立以来都没有进行过统一公开的考核。另外，针对于一线操作工人的考核只是关注日产量和产品不合格率，不关注员工的工作态度。最后，对于高层管理人员在考核晋升等方面缺少科学因时制宜的激励措施，不能根据公司的发展速度匹配上适合的晋升和报酬体系，使得现有的高级管理人才流失严重。
1.4薪酬福利
在薪酬福利方面，新能源锂电公司目前存在三大问题。第一，同一行业、同一地区薪酬水平的外部竞争力较低。薪酬水平的外部竞争力较低，体现在公司大部分岗位的薪酬水平与同行业、同地区相比偏低。对于在提高公司技术水平和研发能力中发挥关键作用的技术人员以及与生产材料采购成本密切相关的采购人员，其工资水平不能达到公司的平均工资水平。此外,生产计划部门,这是最重要的部分生产公司,公司的薪资状况为员工在本部门显然是低,和一般员工工资区别不明显,所以这部分员工的工资水平是缺乏激励,并不能反映不同的工作职责的区别。第二，由于公司的实际财务状况，浮动工资还没有真正实现。对于一线操作工人来说，固定工资水平偏低，而加班等浮动工资并未发挥真正的激励作用。而部分公司缺乏财务自主权，没有自己的销售部门来销售产品赚取利润，每月需向上级公司申请工资等款项。而上级公司为了总体控制业务成本，对其采取的是降低和控制工资总额的方法，使得浮动工资对一线操作人员来说毫无用处。这是导致一线操作工人流失率高的最主要问题。第三，员工的评价结果不作为影响薪酬的因素。根据公司规定，无论员工考核结果如何，其工资水平没有差别，优秀员工不给予奖励，不合格员工仅复检一次，不给予适当待遇。
2、人力资源管理规划
人才是公司应对竞争对手挑战，实现可持续发展和战略目标的主要资源。公司为员工提供发展平台。员工不断为公司创造价值，同时实现个人价值[4]。个人发展与公司发展相互促进。如果公司要长期健康发展，就必须吸引，培训和留住一批优秀人才。同时重点培养符合公司发展要求的人才，以高素质的新能源领域的人才来回报社会对公司生产发展的支持。
2.1人员配置
引进和培养人才，积极引进技术带头人，聘请国内外专家为学术委员会成员，以高端技术人才为导向，建立了一支拥有近千名博士、硕士的创新型科技人才队伍。同时，建立完善的人才培养导师制度，为研发人员接触国内外尖端的技术提供大量的技术交流机会，不断提高团队的整体自主研发能力。为扩大创新人才库，公司将借助高等学校专业学术能力培养高水平的技术人才，结合国家重大专项的实施，引进专业队伍和核心技术人才，丰富人才培训渠道。加大吸引海外优秀人才的力度，开展海外高层次创新创业人才基地建设，着力解决制约产业发展的多项关键技术，提高公司核心竞争力。同时，公司还可以通过开展产学研合作项目，参与国家，省，市级项目，平台和活动，为员工搭建学习技术，解决科研问题，展示人才，交流技术的平台。从而不断提高员工的科技素质，为公司的发展提供科技人才的保证。在人员招聘方面，第三，针对行业内的高技术人才，可以建立人才库，及时掌握行业技术发展情况及高端技术人才具体情况，以寻找合适的人才。坚持外部招聘与内部培训相结合的原则。核心骨干主要是内部培训，外聘为辅。
扩大招聘渠道，加强与高等（高职）学院和技术学校的业务联系，并有针对性地培训初级技术，客户服务和管理人才以及技术工人；采取西部省份工人集中招聘模式，加强与行业招聘网站和总公司的合作，获得高级技术和管理人才，并扩大员工内部晋升渠道。通过各部门人员供求关系的变化，通过变化可以及时满足空缺职位的需要。在工作评估的基础上，结合公司员工的职业发展，制定继任计划，制定并形成内部跨系统工作轮换机制，培养具有业务技能和管理能力的复合型人才。在营销团队的选择上，应不断引进年轻优秀的人才加入，以确保公司业绩的持续稳定增长，保持行业领先。
2.2员工培训
国际化的标准的指导下，以“传道、授业、解惑”为指导思想，建立内部培训系统为主要部分,辅以引进外部培训课程,培训体系的建立和实施重点提高员工的专业技能在各种系统中,包括员工的职业素质,增强公司的凝聚力等;注重培养具有优秀素质和潜力的员工，并结合人才引进。完善培训制度，丰富培训内容。包括新员工培训、大中型专业新生培训计划、骨干员工专业素质培训、定期公司文化培训、观念培训、各项制度的专业技能培训。重点加强生产系统员工的基本技能培训,形成一个稳定的技术团队,选拔优秀的技术人员作为公司内部的技能培训师，建立技能培训师团队，逐步形成稳定的生产技能培训体系。建立学校和技术人员培训基地（视情况而定），为公司的生产系统运送成熟稳定的员工。重视员工的专业发展，加强员工的培训管理，制定培训需求和计划，制定系统的培训课程和教材，根据内外部环境和工作任务的分析，安排一定数额的专项培训资金。这对提高员工能力、优化员工队伍、增强公司竞争力具有非常积极的作用，充分为个人发展创造广阔的空间。依据岗位的具体职责，为管理人员制定具体的培训计划，并建立爱学习的组织队伍，为他们提供一个良好的学习氛围。使各种管理人员积极接受培训，学习各项技能，提高管理人员的水平，给员工提供一个良好的职能平台。新能源锂电作为一种新产品，它的技术更新及知识含量相当重要，公司应不断提高研发团队的技术能力，还需引进更专业的人才。
2.3健全薪酬与激励模式
薪酬水平是体现员工满意度的重要指标。公司的发展与个人的发展能否协调，关键在于薪酬水平是否具有竞争力。为了确保有竞争力的薪水水平，一方面，可以设置与公司相对于竞争对手的职位相对应的薪水水平，如果条件允许，可以适当高于市场水平；另一方面，可以建立以能力和绩效为导向的薪酬体系。同时，不断完善公司的薪酬体系和激励机制，公司在薪酬和扶持政策方面坚定地聘用优秀员工，并引入外部市场薪酬比较机制，以吸引和留住公司实施所需的优秀人才。重视薪酬总额的管理，与销售收入和利润建立一定的关系。在全面控制薪酬的前提下，进一步完善公司各项激励和晋升制度，根据不同部门和职务的特点，制定激励方案。通过股权激励计划，公司可以考虑给与经营者与员工一定比例的股权，让他们可以变成公司的股东，与公司的利益亏损相挂钩。优秀人才成为公司的中坚力量，促进公司的持续发展。实施员工激励政策，全面提高员工薪酬福利，与员工分享公司发展进步成果，增强员工对公司的归属感和凝聚力。在公司运营的不同阶段，应制定适当的薪酬计划，一方面，对于普通员工，公司的经营质量应与员工的收入挂钩。另一方面，对预研人员，产品开发人员和研发职能部门人员的绩效评估应区别对待。通过研发人员的绩效管理，强化以责任结果和绩效为导向的价值评价体系，提高研发创新能力的质量。公司可以考虑给予员工一定的公司股息份额，以使员工有更多的动力和希望为公司工作，同时，这些员工可以形成与公司共同命运和共同承担责任的能力。公司的业务绩效与员工收入挂钩，可以反映出每个员工对公司业务绩效的贡献，让员工有一定的责任感，并更加注意公司的业务绩效和经营状况。同时注重内部公平，根据不同岗位税务工作性质、所需要的技能、承担的责任制定薪资水平，建立合适的渠道，了解员工的诉求与不满，以消除内部公平问题所带来的矛盾。为了保证公司的稳定，建立有效的激励和约束核心团队，公司在原有的员工持股计划中进一步对中层管理者和核心关键员工实施股权激励。
2.4绩效管理规划
在绩效管理实施时中，需解决三个问题：第一、考核对象的划分，通过准确的分类标准，对考核对象进行分类。第二，部分特定的考核对象需制定不同的考核标准，不能一概而论。第三，对考核内容与标准要熟记于心，规范评估流程，根据考核对象的不同设置不同的计划方案。人力资源部是公司绩效管理的组织者与负责部门，为了使绩效管理发挥作用，其他部门必须与人力资源部门紧密合作以进行绩效管理，因此，公司生产部门和非生产部门都应该明确绩效体系的构建和发展过程以及绩效管理的实施过程。人力资源部负责向各部门主管解释什么是绩效指标，如何建立公司层面、部门层面和员工个人绩效以及如何实施绩效管理。并以“绩效和能力”为导向，不断完善绩效管理体系，逐步建立客观公正的绩效与价值评价体系，强调绩效管理的总体观念，倡导绩效文化的改善，并注重过程绩效管理。完善实施项目管理制度，以科学的管理手段对技术人员进行内部管理。完善生产、质量、成本考核，在提高劳动生产率的同时，关注产品质量和成本消耗。完善中层管理者的绩效考核办法，，提高中层管理者的管理能力。通过对绩效考核数据的分析，加强对公司业务状况的分析，为管理决策提供依据。
2.5建立末位淘汰制度
末尾淘汰制度是为了满足企业竞争的需求，可以激发员工的能力，实现企业的核心竞争能力，依据岗位职能的不同，建立合理的考核评估体系，对员工进行划分排序，对于排在后面的员工可以考虑留岗观察、调换工作岗位、降职降薪或者辞退等方式。末位淘汰政策牵扯到招聘成本，对于某些企业是不适用的，当起亚淘汰掉部分员工时，如果再次招聘所花费的成本更高，且不易招聘到时不建议使用。而对于锂电行业，员工竞争机制存在一定的困难，在员工构成方面，一线员工占比较高，招聘一线操作工人与培训一线员工的成本较低，可以使用末位淘汰制。同时可以将绩效管理与之结合。将考核结果与员工的发展相结合，对于一线员工他们劳动合同的更新和签订时间的确定可以与合同期内的年度综合评估结果紧密相关。绩效考核结果不符合公司要求，能力不符合当前岗位要求的员工，应根据实际情况进行分类，并提供相应的专业技能培训。如果复评结果仍不符合公司要求，公司将降级或淘汰。绩效考核结果与最后淘汰政策的结合将使公司的员工具有危机感，并提高他们的危机意识，这也可以用作降低公司人力成本的一种方式。
3、结论
坚持“国际化、全面化、专业化”的人才培养政策，在不同制度下进行必要的工作轮换和横向分配，以培养全面型和综合型人才，提高公司整体员工素质[5]。根据公司发展的不同阶段和重点，不断修订和完善考核指标，从最大化公司利益和培养人才的角度细化考核，体现公司的“价值+能力”取向；按照“以人为本”的原则，针对不同制度，不同类别的员工进行薪酬设计，确定具有岗位特色的绩效管理实施方案。根据公司发展需要，加大人才引进力度，进行必要的人才储备，特别是国际人才，技术人才和生产管理人才的培训和储备。建立开放清晰的员工职业发展通道，形成良好的激励机制，促进员工的自我驱动，逐步形成合理的人才梯队。
参考文献
[1]张艳丽,高素英,张金,王雅洁.面向竞争战略层面的公司战略人力资本与持续竞争优势关系研究[J].河北工业大学学报,2014(01):112-118.
[2]陈敬蓉.锂电池公司战略宏观环境分析[J].中国新技术新产品.2015(15):178.
[3]曹亚梅.比亚迪公司新能源汽车的发展分析[J].现代商业.2017(10):32-33.
[4]刘海燕.C1电池有限公司的发展战略研究[D],西南交通大学.2017.
[5]袁素.锂离子动力电池公司SZ公司发展战略研究[D],北京邮电大学.2018.