【摘要】：随着我国建筑工程行业的快速发展，我国工程承包企业逐渐走出国门，承揽的国际工程越来越多，涉足的工程领域越来越广。本文首先对海外电力EPC总承包管理模式进行概述，接着对海外电力EPC总承包项目质量管理提出了几点建议。
【关键词】：海外电力；EPC总承包；质量管理
引言
近年来，我国国际工程总承包企业在国际EPC总承包工程市场上发展势头良好，承揽的国际工程越来越多，涉足的工程领域越来越广。然而，业务规模的扩大和项目综合难度的增加，给我国国际工程承包企业提出了更大的挑战。
1、海外电力EPC总承包管理模式
对于海外电力EPC项目，总承包商一般是由有实力的大型跨国工程公司承担，总承包商依照EPC合同规定，对所承揽项目建设期的质量、进度、成本和安全等总体负责，并承担工程项目实施期间的各类风险。海外电力EPC项目的全生命周期过程一般包括项目的设计、采购、施工、竣工验收及试运行等阶段。另外，由于电力项目的规模一般比较大，它可以由一个公司单独独立负责，也可由多个单位组成的联合体共同承担。
海外电力EPC项目除了具备一般工程项目的基本特征外，还具备国际性、周期长、技术复杂和高风险性等特点。具体包括以下几个方面：
（1）海外电力EPC项目一般施工难度较高、施工工艺较复杂、施工外部自然环境较恶劣。
（2）海外电力EPC项目受到实施环境的影响比较大。项目的业主和承包商一般来自不同国家，而不同国家的政策法规、经济形势、宗教文化、生活习惯等方面均存在较大的差异性，复杂的外部条件致使海外电力EPC项目在实施过程中协调各方关系难度较大，也加大了项目成功实施的难度。
（3）海外电力EPC项目建设规模大、周期长、资金投入大、牵扯单位多于一般工程项目，由于建设项目的单件性和动态性，因而所面临的项目风险也会比较大。
（4）海外电力EPC项目一般采用公开招标的方式确定项目总承包商，有资格参与竞标的一般都是国际上知名的大型工程公司，因此企业之间的竞争程度非常激烈。
（5）由于海外电力EPC项目的国际性和复杂性，所以对项目总承包商具有较强的承担风险能力。具有较强风险管理能力的大型工程公司才能有效防控项目实施过程中所面临的风险，进而顺利实现项目的竣工移交。
因此，海外电力EPC总承包管理模式可归纳为：按照合同既定的内容，项目参与各方之间权责清晰；业主方负责工程实施原则方面；总承包商对项目实施过程协调管理，直接面对项目实施过程中的各项工作；项目管理参与单位多，周期长，跨度大，风险种类多，管理难度大。
2、海外电力EPC总承包项目质量管理
2.1合理选择分包商
一方面，承包商要根据合同当中的相关文件，选择合适的分包商既要注重分包商的企业规模发展资质、经营业绩、管理经验等等，也要对分包商的实际施工团队进行具体的项目评比，选择出信誉好、规模大、实力强的分包商。
另一方面，总承包商要完善对于海外电力EPC总承包项目的监督与管理，通过监理制度等等，加强对于整个分包商运行管理的监控，并通过充分的社会调研，市场调查等等，了解施工过程当中可能遇到的政策变化因素与市场变化因素，按照当地的实际管理水平与管理情况，构建科学的管理框架，按照整个项目安全生产、人人有责的原则，做好项目经理安全签发工作，通过定岗定责的岗位责任制度，对整个项目的执行安全进行严格管理。
2.2加强采购合同管理
2.2.1完善采购合同条款
由于采购工作内容多，压力大，采购人员一般需要负责多份采购合同，因此采用统一、通用的合同条款将大大节省采购人员的工作量，同时要针对每种设备的具体情况完善合同条款，围绕合同标的物的范围、质量、价格、支付条件、标准、技术规范、交付时间和地点、接收条件等要进行明确，针对合同双方的权利义务、违约罚款和争议解决等条款也要进行详细的说明，避免含混不清的表述。采购人员要避免侥幸心理，以为不会出现纠纷或认为出现纠纷时作为强势一方会占据主动不会造成损失，因此在起草合同时就要将可能发生的纠纷或可能遇到争议的问题事先进行规定，避免事后产生纠纷，造成双方的损失。
好的合同需要不断地完善，采购人员要学习并掌握合同条款，并对采购过程中遇到的问题进行整理和汇总，并通过不断更新合同条款使采购合同日趋完善，最大限度的避免纠纷和争议，保护合同双方的利益。
2.2.2完善采购合同变更管理
采购合同签订后，各部门按照既定的计划开展相关工作，采购人员按照合同进行催交和监造，施工人员按照设备参数做好施工和安装准备，如果采购合同出现变更，但是变更管理不规范的话就会出现信息传递脱节的情况，或相关信息丢失的情况，因此规范采购合同的变更管理应得到重视，在与设备供应商处理变更问题时，要依据合同的规定进行相关工作，不能通过口头或非正式的邮件进行操作，要通过签订合同补充协议的方式对变更的原因、合同标的价格、交货时间、质量标准、双方责任义务等都要做出规定，以利于合同双方执行过程中有据可依，按合同办事。在总包方内部管理过程中，采购人员不仅应将相关情况报告采购经理，还应注意国外与国内地域性的差异，确保信息传递到国内和国外两个现场，同时要对变更原因、对成本和工期影响情况等形成文字材料，并以工作联系单的形式通知各部门，防止信息不对称的情况，影响相关工作。
2.3提高内部控制
总承包项目管理人员要严格执行内部审查原则，对所有施工人员的上岗资格证进行严格审查。
（1）要对工程项目进行过程当中所有使用的设备、车辆、仪器等等进行严格的日常维护与保养，并在整个项目进行的过程当中，对驾驶人员，设备操作人员，仓库管理人员等等进行严格的规范。例如，对于驾驶人员要严格执行车辆限速制度、所有司机必须系好安全带、长途车必须执行严格的审批制度、不允许在驾驶的过程当中搭载陌生人、所有的车辆必须安装全球卫星定位系统等等。
（2）管理人员还要对重大风险作业项目进行严格的审查，评估好整个总承包项目进行过程当中的环境风险、制度风险、人员管理风险与材料风险，提高对于整个工程项目的技术性分析，通过聘请相关领域的专家，对整个项目进行过程当中的可行性方案与安全管理方案进行系统化把控，提高整个项目进行的顺畅程度。
2.4施工质量控制
2.4.1事前控制
海外电力EPC项目质量管理的事前控制阶段包括三个方面：施工准备、项目开工报告和项目施工方案方面。这三个方面主要是在EPC项目开工之前，进行一系列的准备工程的质量管控，主要是对影响该项目的相关因素的质量方面进行有效的管理控制。
2.4.2事中控制
海外电力EPC项目质量管理施工阶段的事中控制也包括三个方面：管理工序的检查、分项工程的检查和分部工程的检查。这三个方面的质量管控主要包含的是对项目在施工过程中所涉及的各种中间产品质量的管理。
2.4.3事后控制
海外电力EPC项目质量管理施工阶段的事后管理主要包括两个方面：项目的竣工验收和对项目质量的回访检查。这两个方面也主要体现了对项目所产生的产品和服务的质量进行管控。
结语
综上所述，海外电力EPC总承包项目建设中面临着很多风险，极易受到各种不利因素的影响，这就需要承包商加强对电力工程设备材料采购、项目施工、试运行等各个环节的管理，有效地提升海外电力EPC总承包项目的质量。
参考文献
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