摘要：建筑施工企业随着社会的发展、国家的进步在基础建设中展现的机会与日俱增，而建筑行业的不断发展也使得其行业特点愈加显著，虽然投资大、风险大，但因其收益丰厚，也使得当前建筑市场的竞争愈发激烈。因此，建筑施工企业为使自身能够一直处于优势地位，必然要提升企业管理水平，通过全面预算管理的有效建立，使其能够参与到企业发展的各个环节中，进而健全企业财务制度，改善收支情况，使企业资金的应用落在实处，促进企业长远发展。
关键词：建筑施工；企业；全面预算；管理；问题；建议
1建筑施工企业对全面预算管理予以实施的意义
首先，在高效实施全面预算管理后，企业管理层可以从不同角度对企业的发展提出看法，为更好地实现企业目标提出建议。如此，企业的各项经济活动就能在科学合理的预算方案下开展，进而面临的财务风险和经营风险就能随之降低。这不仅可以促进企业战略目标的完成，而且还能增强企业控制经营活动的效果。其次，实现利润最大化是企业进行全面预算管理的最终目标，因此在编制预算时企业会收集各方面的材料来进行研究分析，然后在协调各部门计划的基础上使预算编制工作能够更好地衔接企业的整个计划体系。所以从某种程度来看，各预算责任部门在开展工作时，通过全面预算管理能更好地协调企业各部门的行动，确保企业各部门目标明确、相互理解、行动一致。最后，进行全面预算管理工作后，各部门和责任单位在进行预算编制工作时，他们的责任和权利就能更加明确、具体、规范。基于此，各部门的工作热情和效率就能显著提高，进而就能为企业带来更大的效益。
2建筑施工企业当前全面预算管理重的不足
2.1全面预算管理制度流于形式
当前建筑施工企业内缺乏完善的预算管理制度，其开展的预算管理工作缺乏支撑，所做的工作零零散散，缺乏规范性与标准性。纵观我国大部分建筑施工企业，其实他们在施工之前已经进行了一系列提前准备预算工作，建立起了全面预算管理模式，但在真正应用过程中，预算管理制度只流于表面，显然并没有发挥其实际作用，因为真正的全面预算管理需要所有部门共同参与，而不是指依靠财务部门单打独斗。当前所开展的预算管理工作形势问题颇为严重，将全面预算管理工作如此繁复的体系，简单地等同于收支预算工作，完全发挥不出全面预算管理工作的实际作用，也无法反映出在企业经营活动中的实质问题。
2.2缺乏有效的绩效考评机制
全面预算管理针对是整个建筑施工企业，理应为整个建筑施工企业所服务，并受整个企业的监督考核。然而当前的全面预算管理工作只在主要由财务部门负责，与其与部门关系不大，所以在真正实施考核时，也只是针对经营指标完成情况进行简单考核，经常变成一种数字游戏，没有发挥控制作用，全面预算管理并不全面。
2.3全面预算管理人员的素质有待提高
建筑施工企业编制预算人员应该有较强的综合能力。包括对项目的参与程度、专业的建筑施工经验等。目前由于一些企业对预算管理还不够重视，在各部门基础数据的采集时缺乏专业性，好多预算人员都是各部门其他岗位的兼职人员，只图完成预算编制任务，编制的预算缺乏理论和实践支撑。
2.4缺乏全面预算管理保障体系
全面预算管理在建筑施工企业中广泛运用，但迫切需要在企业内部建立健全全面预算管理保障体系（包括预算执行、预算控制、预算考核、预算评估等），充分发挥全面预算管理在企业经营管理中的职能作用。然而，一些建筑施工企业在实施全面预算管理的过程中，存在着预算执行和预算控制力度不大，预算考核和预算评估不切合实际等问题，导致全面预算管理作用没有得到充分发挥。由于企业相关部门信息交流不畅或交流的信息不一致，导致预算管理出现问题。企业实施预算编制和管理，为了减少企业资金投入，通过人工方式进行，导致不能保证企业预算管理工作质量，影响整体工作效率，还增加了企业成本。
3加强企业全面预算管理的建议
3.1完善全面预算管理体系
为了在建筑施工企业顺利实施全面预算管理，必须加大全面预算管理体系的完善力度。全面预算管理是企业经营管理中一项重中之重的体系制度，在实际操作过程中，直接涉及到预算编制、预算执行、预算控制、预算评估、预算考核等繁多而复杂的预算管理体系。建筑施工企业经营管理者要亲自组织相关部门及人员，坚持从本企业经营管理现状出发，认真研究、完善具有前瞻性、可操作性的全面预算管理体系制度，并在实践中不断充分、不断完善，使预算管理好使、管用。比如企业在落实预算编制后，根据责任划分、管理流程，细化预算指标，把指标分解到每个部门和人员，依据考核结果予以奖惩，保证全面预算管理质量不断提升。
3.2强化预算管理过程中的全面协调机制
首先是在预算编制阶段，财务部门应当要会同工程技术部门、安全管理部门、机械设备部门、物资采购部门等共同协商，就下年度企业各部门、各环节的相关财务支出预算情况进行充分的对接和论证，使得预算过程中的一系列条件、影响因素都能够被准确把握，并在确保业务正常进行、工作正常开展的前提下，依照“成本最小化”的原则，对预算额度实行合理有效的确定。其次是在预算管理过程中，要和各部门持续保持沟通和协调，在确保信息对称的前提下，促进财务支出行为的计划性、合理性，同时还要就出现的预算追加申请开展多方论证，在此基础上确定追加预算是否有必要，以及合理的追加范围。
3.3制定合理有效的执行与控制制度体系，预算与考评一体化
建筑施工企业各子分公司（项目部）是预算的执行和控制单位，预算审定并下达后不得随意修改变更。各单位应严格围绕预算开展生产经营活动，目标任务按岗位权责利层层分解，把预算的执行与控制落实到作业班组甚至每一个人，各部门各岗位各司其职，在内部形成一个纵横交错的目标链。每月上报预算汇总、分析执行情况，定期召开通报交流会，学习探讨预算执行与控制中的成功经验，分析存在的问题与不足以及改进措施等。
此外，建立客观公正的预算管理绩效考评机制是推动全面预算管理的一剂强效药，奖罚分明的措施一方面有利于监督预算的执行与落实;另一方面能激发员工参与预算的主动性，激励职工进行技术创新、管理创新，专利技术的研发、税务的合理筹划、优质材料与劳务的集中采购以及资金票据的高效利用等对降本增效、实现预算目标起着重要作用。预算评价与考核应建立长效机制，短期目标与长期目标、单项目标与整体目标考核相结合，体现绩效考评的有效性。
3.4提高全面预算管理资源信息共享机制
信息化系统建设为全面预算管理的实施搭建了高速通道，在网络技术高度发达的今天，企业可以通过引起先进的信息系统软件来提高企业全面预算管理能力。預算的全程管理都离不开数据的收集、整理、分析，从工程信息、标书及投标报价到工程施工过程成本、资金、人员等资源的掌控。成本预算系统与财务NC核算数据、经营数据及其他相关职能部门的信息系统数据进行有效整合，实现数据的共享和传递，不仅可以提高预算管理的编制、分析、考核的质量和效率，还可以减少重复性工作，杜绝人为操控预算管理的风险。
4结语
全面预算管理对建筑施工企业提升自身竞争力具有巨大的促进作用，公司管理层只有认识到实施全面管理对施工企业的重要性，结合企业自身特点，科学合理地制定出适应本公司的全面预算管理制度，并在各个职能部室和项目经理部推行，各执行部门严格按照预算要求，合理控制费用和成本，才能实现企业既定目标，使企业在严酷的竞争中获得生存。
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