摘要：近年来，由于全球化、信息化、客户需求、战略联盟、劳务外包向业务外包转变等环境变化，以及港口间竞争加剧，港口战略风险也在增加。对此港口迫切需要了解战略风险的类型及其成因，以便制定和实施具有针对性的战略。港口战略风险是不可避免的和无法根除的，防范和消除战略风险需要耗费一定数量的资源并要求港口建立较强的风险管理能力。从增强企业安全和建立企业核心竞争力的角度考虑，企业应持续对战略加以监控，合理控制战略风险水平，确保企业战略目标的实现，为此，企业需要根据前述战略风险类型及其成因，制定有针对性的战略风险管控策略。
关键词：战略定位、战略保障、互联网思维
目前，中国港口行业出现结构性产能过剩、同质化竞争倾向，部分区域港口功能趋同、无序发展、恶性竞争等问题日益突出，过去那种依靠大规模港口建设拉动吞吐量增长的方式将难以为继，优化结构、资源整合、内涵式发展也将成为港口发展的必然选择。
一、港口战略定位
1 港口组织机构设计
企业战略定位应适应环境变化，而组织结构又必须适应企业战略的要求，因此，战略先于组织结构的变化，同时也促进组织结构的变化。在很大程度上，企业组织机构及运作机制对企业战略目标的实现起促进或抑制作用。随着企业内外部环境的变化，组织变革是必然的。改革有三种，一是小修小补、头痛医头、脚痛医脚，二是大刀阔斧、除旧立新，三是现在流行的顶层设计。顶层设计是运用系统论的方法，从全局的角度，对某项任务或者某个项目的各方面、各层次、各要素统筹规划，以集中有效资源，高效快捷地实现目标。很显然第三种更适合企业的实际情况。
目前国有企业机构繁多，人员冗余、效率低下，适应不了企业战略发展的需求。因此，港口的组织结构设置应本着精简人员、合并机构和提高资本运作效能的原则去设置。具体包括：一是企业核心层;二是紧密层，紧密层的公司实行生产经营一体化；三是半紧密层，由参股的合资合作企业组成，半紧密层实行独立经营固定回报；四是松散层，由互惠性稳定协作关系上下游的企业组成。
2 港口团队建设
团队建设的总体思路是要根据企业的发展战略做出前瞻性的、有目的、有计划的安排人力资源，应通过培训、引进等多种方式培养适合不同岗位的经营管理人才，最终完成组织结构扁平化、人员增加社会化、薪酬管理动态化的目标。根据港口的战略定位以及现状，必须加快完善港航人才资源开发体系、人力资源管理体系，加快传统人事管理向现代人力资源管理的转变。港口的团队建设应做好以下几方面工作；
一是通过制定人才引进办法和规划，建立“人员有进有出”的渠道，积极营造有利于港航物流业人才引进，优秀人才脱颖而出、健康成长的良好环境，增强员工的危机感。
二是建立起合理的薪酬结构、职位管理体系、绩效考核体系和员工职业发展的“管理”和“技术”双通道，解决固定与浮动、计时与计件、技术岗与管理岗、同岗位不同工种、同工种不同公司之间不平衡的问题。保证员工薪酬按劳分配，充分发挥薪酬杠杆的激励作用，使员工收入与责任、风险、业绩相统一。
三是彻底改变用人观念，对人员聘任方面进行优化。防止职工子女包分配“近亲繁殖”造成人员整体结构素质低下、负担过重的局面，新聘正式员工少于减退员工人数，人员实现负增长，保证港口相关专业的人才录用，保证高学历、专业型人才比例逐渐增加。近期可采取在职人员送出培养，从企业外部聘请优秀的人才，采取“不为我所有，但为我所用”的策略。
四是完善教育培训体系，提口高员工职业素质。推进培训平台建设，坚持分层、分类培训模式，为员工搭建成长成才的阶梯。建立以人才能力建设、技能进步、知识结构改善为中心、符合港发展特点的教育培训体系。
五是合理配置人员，特别是对生产部门、重点岗位的优化，做到职责到人、横向统一。针对国际化竞争的要求，必须多层次、多渠道地培训或招聘外语人才，培养既懂外语又懂经营管理的复合型人才。
3港口资本运营规划
资本运营是指公司把所拥有的各种社会资源、各种生产要素,即所拥有的各种资本，视为可以经营的价值资本，通过流动、收购、兼并、重组、参股、控股、交易、转让、租赁等各种途径优化配置,进行有效营运，以实现最大限度增值目标的经营活动。简单的讲，资本运营就是以资本最大限度增值为目的,对资本及其运动所进行的运筹和经营活动。完全可以说，资本运营是市场经济的中心环节，是决定企业兴衰成效的一个重要因素。所以，抓好资本运营，便成为国有企业建立现代企业制度的客观要求和搞活国有企业的关键。因此，进一步充分认识资本运营的重要性，灵活合理的搞好资本运营，是摆在国有企业及其经营者面前的一个亟待解决的问题。
(1) 转变思路
资本运营的整体思路为退出低效领域、发展多元投资、资本国际化、股权全员化，追求企业价值最大化，由直接管理向间接管理转变。重点培育优势资产进行上市运作准备，对经营效率不等的整体资产进行裂变，对于发展前景好的行业，根据集团的竞争力采取保留或适度加大投资；对于盈利能力低的产业和子公司进行改制，将其推向市场，最终实现国有资产的退出；以存量资产吸引增量资本，利用港区的水域、岸线、土地等资源，吸引有实力的投资人。
(2) 建立高效的资本运营管理团队
资本运营的有效实施需要高效的管理团队，也就是说企业需要建立一个有统一价值观、知识和专业结构合理的管理团队，制度作为团队的行为准则，企业的管理方式从“人治化”向“法治化”转变，通过科学的制度和程序，实现决策的科学化和制度化，降低资本运营的风险，有效的实现企业的战略经营目标。资本运营是较高层次的管理技能、方法和手段，是管理理念的创新，其关键是企业家队伍建设。要实施全方位的企业人力资本运营，建立科学的人才筛选和录用机制，实施好企业内部的人力资本开发战略。
(3) 理顺港口公共设施建设投融资体制
港口公共基础设施是指共用航道、公共锚地等设施，从经济学的角度来讲，它属于公共产品的范畴。港口公共基础设施建设目前主要还是由企业承担，所以理顺现有的投融资体制，建立稳定的投融资渠道，已成为港口企业发展急需解决的问题。根据《中华人民共和国港口法》县级以上有关人民政府应当保证必要的资金投入，用于港口公用的航道、防波堤、锚地等基础设施的建设和维护。县级以上有关人民政府应当采取措施，组织建设与港口相配套的航道、铁路、公路、给排水、供电、通信等设施。又鉴于港口公共基础设施的受益对象较多，港口也应该把投资建设和维护港口基础设施主体向所在地各省、市政府转移，或采取港口企业建设完成后向政府部门移交等方式。
4 劳务派遣向劳务外包管理体制转变
随着2013 年 7 月 1 日起施行的《劳动合同法》和《劳务派遣暂行规定》，劳务派遣被进行了更加严格的规范，在实践中，很对港口不断扩大劳务派遣用工岗位，在主营业务岗位和一般性工作岗位长期大量使用被派遣劳动者。港口劳务外包是指港口将其部分业务或职能工作发包给相关的机构，由该机构自行安排人员按照港口的要求完成相应的业务或工作。二者的共同之处是，港口都不与劳动者签定劳动合同。主要区别:一是适用的法律不同，劳务外包适用《合同法》，劳务派遣适用《劳动合同法》。二是劳动者管理的责任主体不同，港口对劳务外包单位的员工不进行直接管理，其工作形式和工作时间由劳务外包单位自己安排确定。三是劳务外包合同标的一般是“事”，劳务派遣一般是合同标的一般是 “人 ”。四是违法的后果不同，劳务外包适用《合同法》港口对劳务外包单位的员工基本上不承担责任，劳务派遣港口要按《劳动合同法》承担连带赔偿责任。
第一，劳务外包的用工方式在保留了劳务派遣的优势基础上，巧妙地规避了《劳动合同法》对劳务派遣用工的限制。
第二，基础劳务外包给物流服务商，有利于提高港口的人力资源管理的柔性, 港口组织结构可以调整为高度应变性的扁平式结构，将更能适应外部环境的变化。
第三，分散港口风险，解决劳务工派遣的难题。通过建立招聘优秀劳务工为集团员工的机制，使劳务人员有渠道转变为产业工人，劳务工队伍更稳定。
5 港口信息化建设
信息技术的应用已渗透到港口价值链的各个部分、各个环节，成为港口活动中必不可少的元素。通过与生产经营活动的有机融合，信息技术正成为管理思想和管理模式的载体，推动着港口信息化向信息化港口转变。港口要适应互联化、物联化‘虚拟化和智能化趋势，应以深度融合和深化应用为重点，全面提高港口信息化水平。
一是把信息化建设作为港口发展战略的重要组成部分，统筹信息化建设与业务发展的关系，将信息化建设规划纳入港口发展战略规划，明确信息化在港口发展中的战略定位。信息化规划要服从服务于港口转型升级和核心业务，坚持业务需求驱动和业务部门主导的原则，紧密结合港口业务的特点，提高业务与信息化的关联度。信息化建设要与主营业务一一对应，切实解决信息化建设和业务发展“两层皮”的问题。
二是把信息资源开发利用作为信息化建设的核心内容。应用统一的信息管理平台，对企业人财物相互独立各部门、标准各异的信息系统，进行系统集成、信息整合和应用整合。
三是大力推进信息化的深化应用，推动各类信息资源的有效集成和高效应用，使ERP真正成为港口管理的神经系统。要通过信息系统的升级，优化管理流程，实现企业物流、资金流、信息流的集成和统一，进一步提高管理效率和管理水平。
四是关注新的信息技术变革，注重信息技术贴近管理模式创新与港口的各个经营生产环节。适应互联网时代客户需求和市场竞争的新趋势、新变化，积极稳妥的推进“互联网+”等新方式和新途径。
6 增强国际化竞争力
增强港口国际竞争能力和水平是培育世界一流港口的必然要求。
一是制定国际化经营战略的总体方案，实现国际化经营工作统筹布局，超前谋划。根据国内外经济发展的宏观环境，结合行业发展和自身实际情况，立足全局和长远，明确港口实施国际化经营所处的发展阶段，深入分析面临的机遇与挑战，明确不同阶段国际化经营的主要目标和任务，确定采取的方针、策略等，全面规划、分步实施。要统筹做好国内外业务规划布局，合理安排境内外项目，在资金、人力、资源等方面给予保障。
二是构建符合自身国际化经营要求的组织架构。港口应依据自身的特点和战略需要构建全球协同机制，包括全球统一的业务标准、服务理念等等，以统领地区团队的工作目标。港口要建立并不断完善境外经营管理的组织架构，明确职责、理顺关系、落实责任，重视国际化经营组织架构和经营模式的创新。港口在国际化经营的初期，一般采用设立国际部或海外事业部等组织架构。港口可根据国际化经营的实际情况，设立专门的国际化业务管理部门、境外事业部或境外实体等，实行规范管理。
三是全力打造国际化经营法律风险防范的完整链条，提高涉外法律风险防范能力。注意整合港口内外部法律资源，利用好外部律师事务所等专业中介机构，为法律风险防范提供支撑和保障。妥善应对境外法律纠纷案件，提高依法维权的能力和水平。重视境外安全和突发事件的管理，建立健全有效应对、妥善处置突发事案件的应急预案，确保境外机构和人员安全。
四是加强与当地港口合作，积极推进本土化经营。力争实现港口效益和社会发展的双赢，在当地树立起港口和国家的良好形象。
二、战略实施保障
1 建立战略机构
战略的有效实施是实现战略目标的重要环节，但战略的执行和评估也是保障战略目标顺利实现的重要手段。通过成立评估管理委员会，建立战略执行监督和评估机制，对战略各个环节的执行和实施情况设定相应的评估指标，分期分阶段进行评估，以重点考察内外部发展环境的变化、经济战略的调整以及执行手段和能力的演变对战略目标的影响，进而适时调整相应的发展目标，稳步推进战略重点的实施。针对战略部署和战略重点的安排，定期开展全面的战略执行和评估活动，以确保战略目标的顺利实现。
2 建立战略监督机制
第一，分层次监督。这里的层次主要指管理层次，监督的重点在企业的高层及企业的最低层—执行层，前者确保企业的重大决策不失误，以免给企业带来致命的打击，后者确保企业做的每一件事情都有章可循，有规可守。
第二，例外监督。监督不是面面俱到，而是有选择有重点地进行。具体而言，控制大多应集中在对实现战略目标有重大影响的那些要点上，这些要点主要集中在对外投资、经营状况、人力资源三大领域之内。
3 建立全方位评估机制
委托具有专业资质和相关经验的第三方咨询机构对投资项目的全过程进行评估，主要包括前、中、后三个阶段。
项目前评估，主要是指从项目立项申请到项目开工建设期间，按政府投资项目监管体系的相关要求，对项目立项、可行性研究、扩初设计等各阶段进行第三方评估，确保项目决策行为的科学性。
项目中评估，主要是在项目建设及运营过程中，对项目进行的评估工作。主要是为了加强对项目实施过程的监管，规范项目的建设行为和运作方式，确保项目的科学实施。
项目后评估，主要是指项目投资完成之后，对项目实施过程、结果及其影响进行调查研究和全面系统回顾，找出差别和变化，分析原因，总结经验，改善新一轮建设项目的管理和决策，提高投资效益。
4 港口公共关系保障
港口公共关系包括内部公共关系、外部公共关系。内部公共关系是开展外部公共关系的基础，外部公共关系是港口实现目标的手段。
搞好内部公共关系工作的目的，在于增强企业内部的凝聚力和向心力，形成健康和谐的企业氛围，建设企业文化，提高企业素质和竞争力，为企业外部公共关系打下良好的基础。从这个意义上说，内部公共关系对港口尤为重要，它是港口开展外部公共关系工作，并取得成效的前提和保障，它也是港口公共关系目标得以实现的关键。
由于港口战略涉及的范围广、时间长，具有全局性、长远性等特点，在港口战略的制定、实施和控制过程中，充满了各种不确定性，港口内外部复杂多变的不确定性因素给港口战略带来一系列的风险， 往往使得港口战略目标无法达成。港口的“战略”与“风险”相生相伴，战略风险是港口无法回避的现实问题，谁更好的解决了战略风险管理的问题，谁就能获得新的竞争优势。
一是重新审视自己的发展战略。今后一段时期我们要面临经济发展速度不那么高、财政金融政策不那么宽松、土地资源环境约束更强、人力等要素成本较快增长的严峻形势，港口企业必须要认真评估港口外部环境变化给企业带来的挑战和机遇，分析港口应对危机的前景和对策，并根据形势变化即使修正港口的发展战略。
二是不断提高主业的竞争力。主业是港口最具竞争力的业务，是港口利润的主要来源和企业生存的基础。当然在强调港口要突出主业并不断提高主业竞争能力的同时，并不排斥适度的多远化。港口在转型升级的过程中，会遇到是突出主业还是多元化的战略选择问题。作为港口的立身之本，港口应该集中优势资源不断巩固和提高主业的竞争优势。
三是要建立有效的集团管控模式。要强化战略管控，实现集团协同发展。集团统筹各板块发展战略，形成战略协同，促进各板块协调发展，实现集团价值最大化。要强化制度管控，构建完善制度体系。充分发挥制度建设的基础性、长期性、稳定性优势，按照 “横向到边、纵向到底”的总体思路，制定完善集团制度体系，坚持用制度管人、管事、管权，做到制度的全方位、全流程覆盖。要强化投资管控，与集团战略不符的不投资、不在主业产业链上的不投资、不形成竞争力的不投资。慎重实施兼并收购，要着眼长期发展战略，考虑到港口自身的承受能力和整合能力。
四是港口要培养并持续提高应变能力。建立风险预警系统，制定应急策略，建立应急管理组织，预留应急资源，将突发事件的影响控制在最小限度。