摘要：本文主要对国有企业基建的项目管理模式的复杂性和特殊性进行了探讨，并且从多个方面阐述了如何优化国有企业基建项目管理模式，根据自身实践经验，提出了有针对性的解决对策，希望相关研究人员借鉴和参考。
关键词：国有企业；基建项目；管理模式；优化探讨
1前言
国有企业基建项目管理是一项复杂的系统性工程，从项目前期立项一直到后期的项目竣工，层次多样，环节较多，并且持续的周期较长，受政策性影响较大，要经历许多的报批过程。为了保证项目的建设质量，必须通过科学合理的规范手段，有效降低国有企业经济项目工程造价，并且缩短建造周期，早日投入运营，这也是国有企业基建项目管理的主要目标。
2国有企业基建项目特点
国有企业基建项目特点较为明显，要想优化国有企业基建项目管理模式，必须要熟悉运行机制以及管理的体系。并且根据体系的弱点，扬长避短，有针对性的提出解决方案。根据实践经验，国有企业在基建项目管理中主要有以下几个方面的特点：
第一，国有企业基建项目报批程序较为复杂。一般来说，国有企业有两条报批途径，第一，是直接向上级主管部门或者是地方国有资本管理部门履行报批程序；第二，向当地政府管理部门履行报批程序。这两条报批程序相互之间互相交叉，同时又存在平行之处，因此国有企业经常往返于规划部门、土地部门、消防部门或者是建设部门等多个部门管理，报建工作互相交叉，往往环节相扣，一旦哪一个环节需要整改或者是卡住，就会导致整个基建项目报批无法完成。
第二，国有企业基建项目成本控制力度不够。国有企业的主管部门或者是国有企业领导，在基建项目开工建设之后，提出的修改意见较多，前期可行性研究报告估算难以预测到位，导致前期可行性研究报告的投资估算与最终的项目决算之间存在较大的差距，最终的建设造价超过标准、超过原有的规模，投资三超现象较为明显。
第三，国有企业基建项目经常会发生多边工程。国有企业基建项目一般与管理团队的年度绩效考核相挂钩，因此在项目开工之前，应该编制工程进度计划以便于对项目进行考核。但是项目工期往往会受到政府的干预以及其他市政配套设施的影响，前期报批手续问题也会影响进度。部分国有企业基建项目管理团队受到年度考核的压力，只能在项目建设过程中边建设边履行手续，经常导致国有企业基建项目合法程序不足的问题。
第四，国有企业基建项目在管理上缺乏人才以及项目管理经验。国有企业的基建项目管理一般都是非常态的，当有建设任务时，需要临时组建项目管理机构，当项目完工投入运营之后，项目管理机构立刻撤销。从这个角度上来看，项目管理中所积累的经验以及教训很难在下一个项目中进行复制，另一方面来说，国有企业经济项目管理缺乏专业的人才，对于国有企业经济项目特有的风险管理、质量管理以及项目的管理往往无法准确控制，许多项目的设计施工以及材料设备管理环节存在脱节现象，造成国有企业基建项目施工周期较长，整体管理效率较为低下，施工过程中变更频繁，投资收入效益较低。
第五，国有企业基建项目在总体规划上还不够完善。在国有企业资金使用上，一般是迫在眉睫时才会进行项目的开工建设，因此无法进行统筹前期的规划。在项目的设计阶段，过分追求实用化，很少考虑与周边生态环境的关系，缺乏科学发展观。
第六，缺乏有效的可行性研究。国有企业投资决策判断建设项目的盈利性以及必要性，可行性研究是重要的一部分，可行性研究报告如果流于形式，不能对实际进行精准的判断，将无法预料项目的前景。
3优化国有企业基建项目管理模式的环节
国有企业基建项目管理按照施工过程，必须关注以下几点环节
3.1做好施工进度计划
国有企业基建项目管理需要做好总进度计划安排，它是能够控制项目管理的必备条件。在总进度计划中，需要详细罗列项目的时间节点以及各个阶段的工作节点。总进度计划制定的越详细，后面所遇到的风险就越小，制定的越精细，全面风险就越可控。总进度计划可以利用横道图或者是网络图等形式呈现，在施工进度计划制定的过程中，要多方征求技术人员意见，听取的意见越多，后期执行就越顺利。执行过程要围绕总的进度计划，步骤要点要清晰，架构管理流程要规范化和标准化，选择要明确，分工要落实到个人，这样才能够使得基建工程项目管理始终在科学合理的轨道上运行。
3.2落实工作责任制
国有企业进行建设项目管理要实现科学化管理和规范化管理，同时需要保证项目建设的高质量以及低造价。为了避免在项目管理中出现推诿扯皮的现象，国有企业在制定项目的组织架构，明确职能责任，推进整个制度的目标以及重点的工作内容的制定，制定详细的工作计划，并且在实施过程中，需要理顺项目管理部门各个参与方之间的关系，明确配备人员的分工，明确好对应的职责权利。因此，为了给组织提供高效的保障，需要不断完善内部工作职责，这也是工作责任制的关键所在。完善工作职责是国有企业进行基建工程项目管理的主要关键所在。
3.3保障设计的合理性
项目设计贯穿于整个建设项目全过程，对项目实施效率具有非常重要的影响。在设计阶段需要充分调研建筑功能，做好监督决策。对于设计单位需要提出不同的设计要求，设计成果以及设计进度也要落实进一步控制。对于方案要进行深入优化，做好技术经济的比较。项目设计师要与项目工程造价管理人员充分进行沟通，掌握工程项目的整体经济指标，使得项目概算更加科学合理，在专业合理保证的前提下，能够有效控制投资限额，减小不合理的设计变更。项目总投资的控制能够有效结清三超现象。
3.4做好施工阶段的管理
需要明确项目参与主体的职责，并且确定项目质量条款。项目工程监理单位要认真履行职责，项目管理团队需要对各部门以及各专业部位施工进行检查，并且写好施工管理日志，如果发现工地存在质量问题，可以与监理单位一块要求施工单位进行整改。对项目建设涉及的建筑材料，装饰材料以及预制构件的要出具质量合格证书，并且在项目竣工时要存档。如果发生重大的设计变更，需要由项目的设计单位出具设计变更通知书，详细阐述设计变更的理由以及设计变更的方案，经项目管理部门以及监理人员会签，在上报主管部门同意后才能够实施。
3.5需要做好跟踪审计管理
国有企业在基建项目管理中需要落实全过程审计，落实对资金的使用情况，项目勘查、施工情况，、目收支根据国家法律法规规定有效进行审计。国有企业需要借助于审计部门的专业知识，将全面审计与重点审计工作相结合，对于整个工程项目管理做好动态监督。更加强调对于项目变更以及签证问题的审查，对于超出预算的工程量的结果进行进一步的分析，对于承发包双方的计算依据做好资料准备。有效控制整个项目的经营成本，并且强化整体的质量监督，完善项目投资效益，确保整个国有企业合法利益不受到损害。
4结束语
国有企业基建项目管理需要认真分析项目管理面临的特殊性，抓住国有企业基建项目的特点，并且落实生产责任，做好项目跟踪审计监督，建立健全组织架构体系，做好工程造价控制，实现国有企业经济项目管理模式的优化。
参考文献
[1]孟晓康.浅谈国有企业如何开展基建工程项目全过程跟踪审计[J].纳税,2019,13(34):211.
[2]慕玮.浅谈国有企业基建工程项目的管理问题[J].江苏科技信息,2015(13):35-37.
[3]王江林.谈工程建设项目代建制在国有企业的应用[J].企业家天地(下半月刊),2014(05):131.