摘要：本文首先对课题研究的背景及意义进行了简单的论述；然后，对建设工程成本管理存在的问题及解决对策进行了研究；最后，对全文进行总结。
关键词：工程；成本；对策
1、建设工程成本管理理论概述
成本管理是现代企业管理的重要组成部分，是对企业生产经营活动过程中所发生的产品成本，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、分析、考核等一系列科学管理工作的总称。成本管理是企业管理的一个重要组成部分，它要求系统而全面、科学和合理，它对于促进增产节支、加强经济核算，改进企业管理，提高企业整体成本管理水平具有重大意义。
2、建设工程成本管理中存在的问题分析
2.1成本管理意识淡薄
由于受各种因素的影响，不少建设工程项目成本管理普遍存在着重事后轻事前、重静态轻动态、重短期轻长远、重数量轻质量、重局部轻全局、重具体轻宏观、重现象轻本质、重内部、轻外部、重战术、轻战略的弊病。有的建设工程项目受“成本无法再降低”的思维定式束缚，习惯于按传统思想观念想问题、办事情，靠完成产值、扩大投资、谋求高利润来实现成本盈利，忽视了建设工程项目是以追求利润最大化为目标的经济组织及建设工程项目成本管理追求极限的基本特征。
2.2缺乏完善的责、权、利相结合的奖励机制
目前，有些企业因为各部门岗位责、权、利不相对应，以致出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面，即使兑现了也是受奖的不公，受罚的不服。对本该受处罚的人员，碍于情面批评一下了事。这种只安排工作而不考核其工作效果，或者只奖不罚、奖罚不到位的做法，不仅会严重挫伤有关人员的积极性，而且会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失，因为职工所关心的，就是企业的责、任、权利相结合原则是否有力度。
2.3成本核算体制不适应市场经济的需要
传统的企业成本管理，主要是根据财务部门的决算报告，这种核算体制经常因业务人员提出报告的时效性滞后而无法发挥成本管理的作用。由于缺乏成本管理中的事前预测和过程控制，只能靠制度被动地“卡”。一旦反映在财务账面上成本失控，已是既成事实，无可挽回。这种管理模式，与现代企业管理的要求相差甚远。
2.4没有形成一套完善的责、权、利相结合的成本管理体制
任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中，项目经理是主要责任人，在成本管理及项目效益方面对施工企业总经理或董事长负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。例如某工程项目，因质量问题导致返工，造成直接经济损失，结果因职责分工不明确，找不到直接负责人，最终不了了之，使项目蒙受了巨大的损失，而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如某项目经理部某技术员提出了一个经济可行的施工方案，为项目部节省了支出，此种情况下，如果不进行奖励，就会在一定程度上挫伤技术发明人的积极性，不利于项目部更进一步的技术开发，也就不利于工程项目的成本管理与控制。
2.5忽视经营全过程的成本管理
也就是说，一些建设施工企业只注意施工过程的成本管理，而忽视了经营全过程的成本管理。虽然全过程成本管理的理念很早就被提出，但在具体的成本管理过程中，许多企业对成本管理内容的认识仍然局限于传统观念，认为成本管理就是管理施工过程中的工程制造成本，忽视投标报价、供应过程和经营管理成本的管理。例如：在承揽工程上，许多企业对业主的资信状况和竞争对手的实力等缺乏深入的调查研究，盲目投标，导致无效成本大量增加。
不少企业缺乏强有力的投标班子，也不注意吸收财会人员参加投标报价工作，投标前缺乏科学的成本预测，投标过程中因漏项、错套定额和单价以及计算失误等而造成报价失误的现象屡见不鲜，甚至发生投亏损标的情况。
2.6成本管理方法和手段落后
从成本管理方法来看，事前、事中和事后成本管理相互脱节。许多企业的成本管理只有事后的成本核算和简单的成本分析，缺乏科学的事前成本预测和决策，缺乏严格的事中成本控制和事后成本考核。另外，由于成本管理人员素质较低，一些现代管理方法，如ABC分析法、量本利分析法、价值工程、经济数学模型等在企业成本管理中的推广、运用尚不普遍，也在一定程度上制约了成本管理的效果。
3、建设工程成本管理的对策分析
3.1成本控制计划的执行
在做好项目经济核算工作及制定出成本计划基础上，采用科学的管理方法来达到控制工程成本的目的。工程成本分为间接成本和直接成本。间接成本的支出与工程施工无直接关系，主要是由项目管理机构的组成来决定。因此，要精简管理层，尽量选用一专多能型的管理人员，项目部要彻底改变大而全和小而全，机构臃肿，人浮于事的状况，结合项目的特点成立有效的管理机构，同时对各项间接费用进行分解，制定合理间接费开支的各项指标，压缩开支。如在选择临时房屋时，应将新建临时房屋与租用房屋的费用进行比较，选择费用比较低的方案。财务部门要逐月对项目管理费使用情况进行分析，发现问题，及时反映，分析原因，制定纠正措施。
3.2管理制度配套与完善
成本管理制度的建立与完善应立足于成本管理过程中各主要环节的关键点和核心点，制定出有针对性的、有效的管理制度，是成本目标实现的有力保障；成本管理制度的建立与完善必须以标价分离和量价分离为原则：标价分离是一种通过将工程中标价与项目制造成本分开，并以项目制造成本为基础，确定项目经理部目标责任成本的方法。项目中标后，各单位应以项目工作结构分解为基础，通过对项目合理的施工组织及资源配置，以计算出项目的制造成本。在项目制造成本的基础上，确定项目经理部责任范围内的制造成本，并以此为项目经理部目标责任成本。
3.3编制内部施工定额
施工定额是为组织生产和加强管理在企业内部使用的一种生产定额。通常指在规定的工作条件下，为了完成合格的单位建设产品需要用到的工、料、机的数量标准。根据其内容可以分为劳动定额、材料消耗定额等。施工定额算是工程建设定额中最为基础的定额。企业可以根据定额上的人工、材料和机械标准编制成本预算。内部施工定额结合工程实际情况来指导成本管理可以给企业带来更为合理的成本计算和分析的方法。
3.4加强成本管理教育培训
大量事实证明，建设施工企业要想获得良好收益，需要由素质高、技能好的项目经理带头打造的优秀项目团队来实现。我们国家对项目管理的理论和实践的研究比较滞后， 对项目管理人才培养方面也相应的迟钝和忽视。发达国家对项目管理专业人才的培养和资质认定相当重视，很多资格认证都得到了社会的认可和尊重。要做好施工项目管理就要提高项目经理素质，打造优秀的项目经理团队。
4、结论
降低成本是企业管理的永恒主题，成本控制是建设施工企业实行现代化管理的手段之一。由于作者时间、水平方面的限制，还存在许多需要进一步研究的内容。作为一名现代企业的领导者，必须掌握和运用成本管理的相关方法，并在实践中不断总结经验，使之不断完善。
参考文献
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