摘 要：本文运用吉尔伯特行为工程模型（BEM），以数据、信息和反馈，资源、流程和工具，后果、激励和奖励等三个因素为架构，对电站服务业企业在成本管控中存在的问题进行了排查、分析，并提出相应的改进措施和方法，为电站服务业企业的成本管控提供一种新的思路和借鉴。
关键词：电站服务业 BEM 技控 人控 成本管控
一、前 言
电站服务业在五大发电集团公司内既起到了为公司发展保驾护航的作用，又起到了战略人力资源储备的作用。然而，在核电增速缓慢、维护成本逐年压降、新能源发电平价上网政策等的大背景下，实现成本管控的卓越化是电站服务业企业生存、发展的基础。
吉尔伯特行为工程模型（以下简称BEM）是绩效改进过程中主要用于改善员工的工作环境而非员工本身。本文将查找电站服务业企业在成本管控过程中遇到的痛点，探讨运用BEM进行电站服务业企业的成本管控。
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注：环境因素-技控 个体因素-人控
表1：吉尔伯特行为工程模型
二、电站服务业企业成本管控存在的问题
（一）数据分析不够、信息共享不充分、反馈不及时
1.企业大数据统计、分析、利用不够
电站服务业企业大多未设置专门负责对数据进行统计、分析的专业技术人员，导致大量的有价值的经营数据处于闲置状态。这将致使管理层不能真实的掌握本企业实际生产力水平，直接影响着电站服务业企业的投标报价、经营决策及发展战略等。
2.信息沟通途径有限
各电站服务业企业间并未建立相应的联合会，不掌握各自的特长、专长，致使所承揽的项目不分地域、专长等全部由自行组织完成，这势必将导致成本的增加。
3.重要信息反馈不及时
电站服务业企业各项目部的分布区域极广、情况又各有不同。在项目实施过程中，经常会发生忘记索赔、小签证不签、大变更不及时上报等情况，这也将增加项目部的成本及企业的经营风险。
（二）资源共享困难、流程管理不严、工具运用欠缺
1.人力资源共享困难
电站服务业企业普遍存在人力资源不足问题。与此同时，老火力发电企业又有员工数量超过定员标准的问题。但由于职业晋升、工作环境等原因，导致老火力发电企业员工绝大部分都不愿意到电站服务业企业中。
2.成本管控流程不严
项目成本测算不严格按照规定流程进行、项目现场询价工作不实、不从项目实际出发，经常由项目经理拍脑门、拍胸脯、拍大腿的“三拍”成本测算现象。
3.成本管控工具待完善
传统的人工手动成本管控既容易出现统计遗漏又容易出现计算错误的问题，且项目经理还不能实时掌握项目发生的实际成本。
（三）被动控制为主、激励措施较少、奖励金额受限
1.成本事前管控措施偏少
在招投标过程中，电站服务业企业很少能够到项目现场进行详细的踏勘工作，这就直接导致了投标报价与项目实际产生偏离。
2.激励措施不贴地气
电站服务业属于发电企业里面的小众行业，员工晋升空间相对较窄；项目部员工常年在外地、年休假难落实，与家人聚少离多。
3.员工奖励金额受限
电站服务业各项目部员工与总部管理人员工资差别较小，在一定程度上影响电站服务业企业的积极性。
三、电站服务业企业成本管控的措施和方法
绩效改进就是以事实为依据，全面分析，找到有效动作，提升业务结果，让员工做对的事情，把事情做对做好。以下我们将利用绩效改进的思路探讨相应的解决问题的措施和方法。
（一）建立数据中心、实现信息共享、平台上进行反馈
1.依据企业经营数据，编制企业预算定额
电站服务业企业应设置专门负责管理企业经营活动相关数据的管理人员，对企业在经营过程中的成本相关数据进行分类、统计，形成能够反映企业真实生产力水平的大数据库，并定期组织现场经验丰富的管理层、专业人员依据大数据库编制、修改《企业预算定额》，促使企业能够不断降本增效，保证企业在市场竞争中处于卓越水平。
2.建立信息平台，实现信息共享
建立一个电站服务业企业公共信息平台，吸纳具有电站服务业能力的企业到平台上展示自己、寻找合作商机，吸引有电站服务业需求的企业到平台上寻找合作伙伴，最终实现合作共盈的愿景。
3.运用项目管理软件，项目部工作同步反馈
针对电站服务业企业的特点，市场上已经出现了一些实用的项目管理软件，如P6、Project、PAP等。它们有的可以实现项目部与总部的信息同步共享，有的可以实现GPS定位签到功能，有的可以实现偏差同步分析，这都将有助于成本管控工作的开展。
（二）人力资源共享、优化成本测算流程、基于ERP的成本控制
1.建立人力资源共享平台
尝试建立以各集团公司二级单位人力资源部为核心，各三级单位仅设置人力资源办事处，各三级单位负责按照二级单位人力资源部的整体安排开展工作的人力资源共享平台。电站服务业企业与火力发电企业在人力资源上进行了优化配置，势必将减少电站服务业企业的人力资源成本，增加了火力发电企业的营业外收入。人力资源共享平台在未增加薪酬总额的前提下，既解决了电站服务业企业人力资源不足的问题，又减轻了火力发电企业员工的部分薪酬负担，还为员工提供了一个更大的平台，可谓是一举多得。
2.建立项目经理负责制，优化成本测算流程
项目立项便确定项目经理人选。由项目经理负责组织相关专业技术人员进行现场踏勘；进而编制有方案比选《项目施工组织总设计》，并进行专业讨论；对《项目施工组织总设计》进行经济性对比分析、认证，最终形成经济合理、切实可行的《项目施工组织总设计》；并依据《企业预算定额》编制项目成本测算书，交成本控制委员会进行审查。成本控制委员会的评审过程是类似于“头脑风暴法”的一种管理模式，偶尔甚至能够讨论出《项目施工组织总设计方案》内存在的不足，并因此由费用倒推更优化的施工方案，从而达到了成本管控的目的。
项目部成本测算一经确定，不得随意更改。若项目部在项目实施过程中某项实际成本超过了预算成本，项目部将不能进行报账、报销等操作。由项目经理负责牵头查找预算增加的真实原因，不得在原因不明的情况下增加项目预算。并需组织编制《项目增加预算审批单》，审批单内要求必须写明增加费用的名称、理由等情况，并进行逐级审批。项目部在审批《项目增加预算审批单》过程中，公司领导、相关职能部门通常能够及时掌握项目情况、发现问题，并给予相应的指导意见，进而能够保证在有效期内提出合理的索赔、签证，防止不必要的损失发生。
3.建立基于ERP软件的绝对成本控制
ERP是一款主要用于改善企业业务流程以提高企业核心竞争力的应用软件，它在项目成本控制方面显现出了简洁、高效的特性。ERP软件解决了以前成本控制工作效率低、容易出现漏登记、漏报等问题；同时，仅需在项目成本录入过程中将成本控制设置成“绝对控制”模式，便可以保证项目的分项成本不超过预算成本。同时，项目经理对项目的成本控制情况一目了然，真正实现的项目成本管控的项目经理负责制。
（三）以主动控制为主、增加激励措施、提高奖励额度
1.以主动控制为主，加强动态管理
项目在实施过程中70%依靠事前计划，30%依靠事中依据计划进行修正、调整。可见，计划对项目实施乃至项目成本管控的重要性。这就要求电站服务业企业要尽早的确定项目经理，使其对项目的全局能够有更好的把握。由于项目的独特性，导致项目的实际成本较计划成本都会有一定的变化。为了使项目实施过程中的成本变化能够控制在一定的范围内，实行动态成本管控是项目实施过程中的另一种有效措施。
2.增加激励措施
探索对电站服务业企业员工实行多通道晋升管理的模式；建立定期轮休制度，保证项目人员的年休假能够得到落实到位，根据项目部实际情况保证每人每周有1天的轮休时间；建立重大法定假日慰问制度，提升员工的归属感等。
3.提高奖励额度
实行项目经理负责制，各项目部的成本分别进行核算，经营成果一目了然，这为奖惩的实施提供了有力依据。为了能够充分调动价值创造者的积极性，电站服务业企业应探索调整工资、资金的比例，增加绩效奖励，特别是应提高总经理特别奖的奖励额度，让项目部员工获得的奖励额度明显高于非价值创造者的额度，提升项目部员工的动力。
四、结束语
本文运用BEM工具，依据绩效改进原理，通过占75%的环境因素进行技控，找准了电站服务业企业的痛点、短板项——人力资源不足、分包价格确定难等问题，并进行了有重点的分析、总结、创新，提出了依据企业大数据制订《企业预算定额》管控工程分包成本、建立人力资源共享平台压降人工成本的思路，为电站服务业企业成本管控提供一种新的借鉴和途径。
参考资料：
1.《集团公司电站服务业提升资源配置的研究》 国核运行 汪明辉
2.《集团公司发展电站服务业的战略思考》 国家电投计划与发展部
3.《绩效改进》 华商基业 张雪瓴