朱红姣
（广西壮族自治区脑科医院；广西南宁545005）
摘要：医院绩效管理与激励机制是医院管理工作的一个重要组成部分，同时也是医改过程中敏感性及难度系数较高的问题。有效的绩效管理和激励机制能够引导医院各部门及员工不断地改进自己的行为，发挥主观能动性，提高工作效率。推行绩效管理优势，并以此为基础，制定相应绩效考核和激励机制。
关键词：医院；绩效管理；激励机制；现状；应对策略
绩效管理被引入我国后，已被各界采用并并推广，它的内涵很复杂，外延广泛，绩效管理属于管理科学的范畴，它的表述应该是这样的：为实现组织发展的战略目标，由组织对全体成员的岗位职责活动进行全方位、全过程测评，沟通并影响其行为，以提升绩效作为基本活动内容的持续开放的循环过程[1]。医院绩效管理具有激励、沟通和评价等方面的功能，它反映了医院的管理思想和医院文化。在医改领域中开展绩效管理是国际趋势[2]，随着我国医疗卫生事业的不断发展，在新医改的背景下，需要不断完善医院各项管理机制，制定健全的绩效管理体系，将绩效管理划入到医院规划的范围内，采用先进的管理机制，并通过建立公平合理的激励机制充分挖掘人的潜能，为医院和社会多作贡献[3]。本文就国内外医院绩效管理与激励机制的现状及应对策略进行论述，希望可以为医院未来发展提供理论依据。
1 医院绩效管理与激励机制的现状分析
1．1 我国医院绩效管理的发展现状
国外绩效管理发展大致经历了3个发展时期，即成本绩效考核时期、财务绩效考核时期和绩效管理理论体系的丰富发展时期。国内绩效管理的发展主要是沿袭了西方国家绩效管理的理论框架，重点在于对国外理论的引进和吸收，大概经历了绩效考核阶段、绩效管理阶段、战略绩效管理阶段。随着我国医药卫生体制改革的深入，政府和社会民众要求医院提高医疗服务质量和效率，控制医疗费用，并且我国各级卫生行政部门加强了对医院的监管，尤其是加强了对公立医院的绩效考核，努力促进医院改变原有的运行模式和管理方法，以适应外部环境的变化。现阶段我国绝大多数医院都引进了“绩效管理”的理念，将绩效管理作为医院管理工作的一项基本内容，其目的是希望引导医院各部门及人员不断地发挥主观能动性，改进工作行为，全面提高医院的运行效率和服务水平[4]。目前我国公立医院的医疗业务量良性增长，病人满意度和医护质量有所提高，平均住院日逐步降低，医疗费用和能耗得到控制，医学教育、学科人才建设与临床科技工作进步显著。
1．2 绩效考核（评估）的方法
绩效考核评估是绩效管理的核心环节，是依据评估标准和实际工作完况进行分析和判断形成评价结果的过程。近年来，随着各地政府的推进，各地公立医院也正在积极尝试绩效管理改革，探索符合自身医院特点的绩效考核办法。平衡计分卡、360度绩效考核法和关键绩效指标法等绩效考核方法被运用得相对较多。郭永瑾等(2013)基于平衡计分卡，构建了医院绩效考核思路与框架[5]。360度绩效考核法是从医务人员、领导、下属、同事、患者等多个角度来测量行为表现和业绩结果，以实现多角度的反馈。从已有研究来看，该方法多是对某科室或是某群体的考核[6-7]。关键绩效指标法的原理在于，通过选取医院每个岗位的关键指标，选取合适的考核方法进行测评。包括医疗服务的数量、质量、风险程度、患者满意度、医生年资、医师级别、所在团队的服务量、对团队的贡献大小、团队精神9个维度[8]。通常而言，指标维度的权重则视医院实际管理需求而定。此外，我国医院在绩效管理中，还采用了其他管理方法，包括目标管理、岗位绩效考核等。
1．3 绩效考核与激励机制关系
国内外医院常用的激励方式主要有反映工作量、政策导向、绩效表现的薪酬绩效激励方式，激励机制的最终目标是通过员工的努力实现组织绩效。绩效考核（评估）是现代医院管理中的一项基础工作，它是通过对部门和员工的工作质量、数量、效率等进行科学的评估，明确部门及员工的工作优势和不足之处。目前我国医院绩效考核体系是通过能够量化的数据，对工作人员的专业水平与能力进行评估，激励机制的应用取决于人员绩效考核所取得的成绩[9]，两者之间属于相辅相成的关系。通常情况下，医院借助激励机制提高员工的工作热情，而工作热情的沉浮则会促进绩效的整体提升。哈佛大学的詹姆斯教授在对激励问题进行了专题性研究后提出，如果没有激励，一个人的能力仅能发挥20%～30%，如果加以激励，则可发挥到80%～90%。可见，完善的医院绩效考核体系与激励机制，能够极大地调动员工的工作积极性，还能有效地推动医院其它层面的改革和发展[10]。
1．4 医院绩效管理与激励机制存在的问题
1．4．1 体现以人为本的因素不突出
近年来，医院绩效的改革处在不断推进的过程中，并取得了一定的效果，但仍存在着一些问题。如以人为本理念没有得到有效突出，很多医院在进行绩效改革的过程中，没有充分考量人员以及其所在岗位的基本情况，而仅是以客观的指标来作为考核的标准，纯粹的指标考核，对一些绩效特征不明显岗位的人员工作积极性，造成一定的打击，导致了绩效改革陷入了困局[11]。目前绩效改革若不贯彻以人为本的要求，往往会导致绩效改革陷入滞后的境地[12]。
1．4．2 考核评估方式单一
对于医务人员来讲，绩效的评估（考核）既是对工作的肯定，同时也是激励分配的一个参考所在。但就当前的情况来看，绩效的评估方式存在着较为单一的问题[13]，主要表现在以个人绩效的评估为主，没有充分的体现在组织绩效层面上。并且，医院绩效考核的标准也多为阶段性绩效考核的方式，缺乏中长期的绩效考量，很难体现深层次的有效激励，从而导致改革的效果不明显。
1．4．2 目标不明确，体系不完善
医院在绩效考核指标的设置上通常比较注重经济指标，忽视社会效益指标。以“利润”为导向的分配制度成为医院逐利行为的基础，造成过度医疗、加重患者负担、服务质量降低等与患者利益相悖的后果，损害医务人员及医院的形象。简单根据工作量的考核指标，可能产生追求工作数量而忽视工作质量的问题，可能出现医务人员缩短诊疗时间、片面追求诊疗数量等行为，不利于保证医疗服务质量和医疗安全，单纯按工作量分配也无法体现岗位技术含量和风险的差异[14]。此外，我国的公立医院虽然日益重视绩效管理，但大多尚未能建立起科学的绩效管理体系，薪酬与工作绩效的关联性不强。绩效考核经常流于形式，造成薪酬与绩效考核的脱节，薪酬起不到应有的激励作用，出现“干与不干差不多，干多干少都一样”的不合理现象，必然会影响员工积极性。
2 应对策略
2．1 以人为本，突出正面激励
在医院的日常工作中，既有优秀员工的存在，同时亦有表现相对不足的员工。针对这种情况，医院方面需要采取的正确方式应对。如可以尝试借助正面激励的方式，来推动管理工作的有效开展[15]。可以尝试通过绩效改革的评估，对人员给予一定的精神亦或是物质上的奖励，使从医人员能够发挥“榜样效应”，继而推动整体工作氛围的良性发展[16]。杜绝惩罚式的方法，以避免对员工的工作积极性造成打击。
2．2 多维度思考，制定合理的目标和考核指标
绩效改革的成败与否，很大程度上与绩效目标是否合理，有着很大的关系。因此，医院应制定科学且合理的绩效目标，保证绩效改革的有效性[17]。首先，医院方面应该落实并保证绩效目标同医院实际情况的契合，同时绩效目标的制定，还应结合医院长远发展目标，不可只顾及当下。其次，医院绩效目标的确定，需要对目标实施难度以及结合医院战略发展目标，充分考虑绩效管理与医院发展战略的一致性，强调多维度思考、平衡发展。按照医院战略发展目标，将医院绩效分解为医疗、教学、科研、人才、服务5个维度，每个维度都形成了绩效计划、绩效监控、绩效评估、绩效反馈和结果应用5个循环的环节，以更好地促进医院的改革发展[18]。根据目标层层分解，制定出医院层面、科室部门层面、员工岗位层面的考核指标标准，采取分级办法进行考评，即从院级与科室两个层面进行考核。
2．3 绩效考核与激励机制的相辅相成
激励机制对不同医护人员产生的激励效果存在明显的差别，绩效考核机制与激励机制相结合，可以满足临床医护人员不同的需求，从而建立起多维度交叉的医院绩效管理体制。以精神激励、福利等物质激励相结合，提高医院医护人员的工作积极性。各科室定期安排科室员工进行业务学习和交流，通过安排目标性和挑战性比较强的工作使员工精神上得到满足，不断提高医院的内部凝聚力和全体员工的协作精神，推动医院有序的健康发展。医院要加强绩效考核同激励机制之间的对接及多层面协调，提高两者相辅相成的作用，使绩效改革的作用能够为此发挥到最大化[19]。秉持赏罚分明的原则，有效突出激励的作用，对于一些心理上无法接受的人员，要加强心理疏导，避免绩效管理陷入困局。
2．4 加强思想认识，建立健全体系运行机制
不论是什么样的改革及管理，其根本还是在于人的执行和管理。因此，在绩效考核与激励机制相结合的过程中，医院应切实加强员工在思想上的认识。首先，决策领导层，应对绩效管理工作给予高度的重视，完善体系建设，成立绩效考核小组，通过一定的方式，组织各个科室对绩效考核方案进行学习，使每一位员工了解绩效管理工作的重要性，在思想上适应改革的思维，摒弃以往传统的绩效观念，提高思想认识[20]。采取多考核主体联合的方式，遵照管理与考核统一的原则为不同主管部门分配相应的职权，由其负责制定其特定部门的综合考核指标和方法，并开展考核活动，对各科室进行监督检查，并根据数据量化、反馈等情况，完成数据统筹工作[21]。
3 小结
总而言之，医院绩效管理是医院管理的重要内容，根本在于“人”，医院管理者要给予以足够的重视，并立足于医院的实际情况，对绩效制度进行宏观层面的改革，做到丰富绩效考核指标、合理绩效目标，并采取相匹配的激励机制[22]充分发掘医院绩效机制的潜力，更好地调动员工的工作热情，自发的进行学习、经验积累、工作内容梳理、以及提升绩效[23]，为推动提升医院的核心竞争力做出努力。
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