摘要：电力工程项目建设当中，有许多的问题急需解决，这些问题存在于工程建设中的各个方面，为了更好地解决这些问题，管理人员必须要加强监督管理，企业也要在关注利益的同时兼顾社会效益，最终造成企业管理工作的开展受到很大的影响。通过对电力工程建设项目进行精细化的管理就能避免这类问题的发生，从而促进电力行业更好的发展。鉴于此，本文对电力工程项目精细化管理进行分析，以供参考。
关键词：电力系统；建设项目；精细化管理
引言
在电力工程项目的建设过程中，精细化管理的作用也越来越大，因此，企业在后期的发展过程中，就需要制定一套科学高效的管理制度，与此同时在企业的内部还需要建立一支素质过硬的管理团队，对施工过程加强管理，促使项目质量在科学的管理体系下得到提升，同时对施工过程的安全做好规划，安全以及质量的保证将会使得电力工程项目得到快速的发展。
1电力工程项目管理走精细化道路的必要性
精细化管理的雏形是在十九世纪由资本家提出来的，其最初的目的是为了让资本家在生产的过程中获得更多的利润。而这个概念正式地形成是在二十世纪五十年代的日本，在日本战后经济高速发展创造了一个经济繁荣的年代中，企业的精细化管理功不可没，这一点值得我们借鉴和效仿。虽然精细化管理最原始的目的是让资本家获取更多利润，但经过长时间的发展和研究发现精细化管理符合一般的经济规律，也十分符合我国的市场经济体制。我国在经济发展中，经历了由只注重速度后调整为兼顾注重质量的阶段。因此导致了我国电力工程项目的精细化管理起步较晚。但在这短暂的应用过程中，不难发现精细化管理对于电力工程有着重大的意义。电力工程从项目立项、可行性研究、施工图设计、招投标阶段、到竣工决算，历时较长，参与部门较多，参与人员繁多，各个部门及人员代表的利益团体亦有所不同，资金投入大，资金分配项目五花八门，粗犷的管理方式不能较好地解决这些问题，因此落实各阶段的目标，落实各部门各参与人员的责任，将精细化管理应用到电力工程中是很有必要的。
2电力项目中财务精细化管理的现状
2.1缺少完整的财务管理机制
财务管理机制是整个电力项目中财务管理业务的重点，若财务管理机制存在问题，则难以形成科学的财务管理。当前，国内电力项目中财务管理尽管通过系统化发展已逐渐完善，但依旧存在很多问题，其中最常见的问题即制度缺少总体性[1]。因为电力项目的业务内容非常复杂，参与项目建设之中的员工数量较多，员工间不能形成长期协作关系，而且项目中的甲方与乙方也均是临时合作的关系。如此就给财务管理机制的实行造成较大阻碍，导致财务管理业务不能根据制度开展。又因为项目建设环节环境的差别，财务管理机制趋向僵化，导致财务管理后期业务产生一系列的问题。
2.2财务监管不严
电力公司在财务管理方面大都有监管缺位的情况。因为电力公司包含许多预算计划，但工程的具体建设中并未根据预算计划进行，例如提早预付了资金但未施工，而财务管理者对审批流程把关不严格，项目进度传递不及时，对企业资金管控造成巨大影响[2]。因此，财务管理者应健全财务监管机制，优化项目经费审批流程，防止资金闲置，影响企业经济利益。
2.3财务未对项目实施全面的过程控制
因为电力项目施工的规模很大，在财务管理阶段通常会进行反复的早期预算，如此可以充分保证财务业务的精准性。但在电力项目中财务管理后期，特别是针对项目验收、材料补充和项目延期申请等过程，因为财务管理者的疏忽造成整个财务业务未得到全过程控制，由此很难保证整个项目质量，并且财务全过程管控的实施进程不够，伴随电力项目规模的逐步扩大，已变成电力项目中财务管理业务的重要问题。
2.4电力工程企业的财务管理职能存在欠缺
在采用传统的财务管理手段的电力工程企业中，往往会因为其财务管理的能力不足，而无法与其他的部门进行有效的沟通，在一些任务的交接过程中出现错误和失误，导致后续任务的处理都出现了漏洞，从而让电力工程企业内的各个部门之间存在了矛盾，在没有及时处理掉这些矛盾时，还会随着时间让矛盾加深，严重影响了电力工程企业的正常发展，而导致这些问题的根本原因就是电力工程企业的财务管理职能上存在一定的欠缺。
3促进电力工程项目财务精细化管理的措施
3.1强化电力企业财务精细管理的理念
随着我国电力工程企业的不断发展，企业之间的竞争也在不断地加大，而想要提升自身的竞争力，就要对自身企业的财务管理有良好的管理手段，而精细化财务管理是众多管理手段中最有效的一套方案。要想让精细化财务管理落实到实际的使用中去，就要求电力工程企业的管理理念从传统的财务管理中转移到精细化财务管理的理念中去，只有先具有良好的精细化财务管理理念，才能让其在以后更快的发展，落实。
3.2电力工程项目要制定出完善的精细化管理体制
要想让精细化财务管理落实到实际工作中去，其必须让员工清楚实施精细化管理的相关步骤，而这就要在完成电力工程项目时制定出完善的精细化管理体制。在工作中，部门管理人员对部门进行严格的监管，根据所制定的精细化管理体制，对各层的工作情况的精细化程度落实进行检查和控制。必要时可在企业内部实行奖罚机制，对工作人员的工作行为进行有效的约束，调动工作人员的积极性。
3.3提升各部门间合作意识及水平
因为电力项目所包含的部门较多，而且基本上各个部门均会多多少少涉及财务工作，所以各部门在项目开始之前和进展过程需进行全面交流沟通，面临的问题应及时处理，如此方可保证财务业务的进展具备连续性和系统性。比如，在电力线路安装之中，相关管理者发现工作人员的头盔破损，但现场又无备用头盔，所以为保障施工进度的情况下，管理者只能先出钱为他们购买头盔。该种处置方法自身并无问题，但若管理者未及时和财务中心沟通，则这笔开支将变成无依据的账单，最后可能就要求现场管理者自己承担这一笔费用，类似的情况均是因为各部门和财务之间沟通不当引起的。所以，为保障财务精细化控制，相关部门和财务需要注重沟通合作，紧密配合，保障财务管理业务的正常开展与执行。
3.4注重财务节点审批
对于财务精细化控制，财务审批程序占有较高地位，电力公司应当严格控制该环节，设置审批链条，专人负责，所有人都需要严格根据自身的控制节点与控制权限展开审批工作，不得产生任何越权现象。这个节点式审批管理方式主要涉及财务审批程序，在最终审批时应保证各个环节手续齐全，缺少任意一个环节的手续均不能通过，如此就给财务审批业务设置了多重保障，保证了电力公司财务审批业务的严谨度。
结束语
我国电力行业正处在持续发展期间，电力科技水平不断提高。伴随电力项目规模的不断加大，电力公司的管理业务也逐渐受到相关部门的关注，财务属于电力公司管理之中的关键环节，基于科学的财务管理可以让公司的运营效率获得成倍提高。当前，国内电力行业的发展十分迅速，电力项目所需的资源及资金总额也非常巨大，如此就对财务管理有了越来越高的需求。
参考文献
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