【摘要】：人力资源共享服务中心集中了行政性、事务性和服务性的工作，是一个窗口化、服务型的专职中心,通过标准化、流程化的方法，将实际工作中的最佳实践打造成面向客户服务的业务流程,将更多人力资源从纯粹的日常事务中解放出来,使组织可以倾斜更多的资源配置到战略规划、策略研究和咨询顾问等更高层次的专业性工作，实现从事务型到战略型的管理提升。笔者作为人力资源从业者，亲历了Z集团组建"人力资源共享服务中心"的项目背景和实施过程，本文将结合项目实际与理论研究，为大家提供一些经验和借鉴。
关键词：HRSSC；E-HR；区域；以客户为中心
传统意义上的人力资源管理一般都是按人员招聘、薪酬福利、社保管理、档案信息、劳动合同和员工培训等职能进行划分。目前企业流行打破各业务模块的传统壁垒，将不同业务模块所有行政性、事务性和服务性的人力资源管理工作进行资源整合，建立一个跨业务模块的新机构——人力资源共享服务中心（以下简称“HRSSC”）。HRSSC的组建或者改造工作是一个涉及范围广、专业化程度高、优化周期长的系统化项目，并不是单纯地整合各业务单元的碎片化职责和流程。
一．HRSSC建设的背景
Z集团是一家以电气设备、绿色能源、智能家居和工业控制自动化为主的高端制造业集团。全球范围内雇员超过30000名，在一百多个国家和地区均有业务开展和合作伙伴，集团下属的一级公司超过30家。因集团各下属公司的人力资源管理范围、管理标准和管理水平等多方面参差不齐，集团缺乏整体协调与全面管控，甚至无法实现人员信息共通、共享等基础功能，导致人力资源运营风险大、效率低。为了统筹资源、统一模式、专业服务、高效交付，Z集团决定组建人力资源共享服务中心（HRSSC）。
二．HRSSC建设的启示
1.以E-HR建设为基础搭建数字化平台
人力资源管理信息系统（以下简称“E-HR”）是集团公司HRSSC实现多地区、跨时区处理人力资源工作的技术基础。通过强大的数字化平台协同电话、短信、Email、Web平台和智能终端App等多种途径，基本实现了人力资源管理工作的信息化、数据化和智能化。E-HR平台具备数据录入、查询、统计、审计、分析和预测等功能，既能满足员工办理基础业务的需要，又能解决企业的各项管理需求。
Z集团下属的各公司在E-HR建设方面差异很大，部分初创产业仍使用手工作业，部分成熟产业已经升级过几代信息系统。E-HR作为HRSSC高效运作的基础，集团通过需求调研、优化流程、供方选择、系统实施等过程，首先将30余家下属公司的组织机构及3万余名员工信息导入统一的人事信息系统，实现了“行动一致，数据先行”，通过不断升级系统功能，驱动整个共享服务中心业务的转型，利用技术推动人力资本数字化建设。
2.以区域中心为依托实现服务集中化
Z集团选择主要制造基地设立区域共享中心，充分考虑区域内相关产业的分布情况，全面调研、预测集团各产业的中长期发展需求，科学选择HRSSC的最优地点，将区域内相关产业的人事行政工作整合、统筹起来，致力于为员工提供一站式服务平台，同时依托信息化平台，提供智能服务。建立人力资源共享服务中心后，各业务单元可以重新调整工作重点，将资源集中到更高价值的创造性活动中，逐步提升运营效率和专业化程度，从而增强核心竞争能力。HRSSC在提供基础性服务时，将持续提升与其它单元的紧密程度，减少了HRBP的事务性工作，使之真正成为业务部门的战略伙伴，积极开展战略规划、团队绩效和人才盘点等各项工作。同时，HRSSC不行使管理和决策的功能，而是始终围绕着各业务单元的人力资源需求，提供对应的服务与支持，使集中服务逐步形成规模效应，并持续优化流程、提升效率，进而为组织创造效益。
3.以七大特征为标准选择共享内容
目前Z集团纳入HRSSC的工作内容包括一线员工招聘、入转调离基础业务、人力资源信息系统管理、人事档案管理、员工沟通等。
纳入HRSSC共享的工作内容一般应具备以下7大特征：
业务量相对大、操作频次高；
事务性属性强；
容易标准化、集中化；
能够清晰定义并文档化；
要求高合规性；
可借助信息系统自动化处理；
可量化；
4.以专业为目标提升组织效能
HRSSC建设不只是重组一个部门，对于Z集团这种横跨多个产业、规模大小不一、组织异构的集团型组织来说，其核心是人力资源管理体系的重塑过程，包括了组织机构优化、精简，明确各产业的服务需求，整合不同产业的管理模式，统一管理制度、服务标准和流程等。根据部门职责与业务范围，各区域共享中心对所有运营流程均建立了SOP，且以文件的形式将相应管理制度、流程指引与服务标准固化呈现出来。同时，HRSSC也是一个专门的业务单元,它同样拥有相应的组织架构、团队职责、分工和协作。并引入SSC内部质量管控体系，建立“客户体验、运营效率、组织效能”为主要内容的运营管控指标体系，打造专业团队提供专业化服务，持续改善员工体验感，从而提升员工满意度。
5.以客户为中心创造组织价值
相对于三支柱其他两个模块，SSC岗位的任职资格要求相对低一些，岗位职责流程化、标准化程度高，岗位能力只需要具备基本的专业、学历以及沟通能力，似乎岗位可替代性强、发展前景有限。但目前人力资源三支柱理论仍然处于的发展时期，SSC还有广阔的发展和探索空间。
首先从员工需求角度出发，满足员工的实际需求，完善面向员工的平台，提升客户满意度。目前的SSC业务仍以线下服务为主，对于灵活办公和倒常的员工，还是存在物理距离的障碍，因此可以实现工单管理、微信公众号、自助终端机、自提柜等O2O员工服务，使得各种政策制度图片化、碎片化，便于员工随时了解HR相关制度的最新情况或者政府消息。
其次从管理层角度出发，可以向数据要效益。发挥人力资源、管理学和心理学的理论工作，围绕公司主营业务和核心市场，深入分析、挖掘员工基础业务的数据，为管理层提供各种数据化报表和产品，支撑管理层决策。
最后从业务部门角度出发，提供顾问式服务与个性化解决方案，优化了用户体验。秉持以客户为中心为原则，找准客户“痛点”持续优化流程，形成“端到端”的人力资源共享中心快速响应机制。
6.以协作为方向探索共享涵义
HRSSC目前是以事务性工作共享为主，由于各产业公司的业务特征、发展阶段等方面的差异，导致区域各下属公司人力资源诉求的多元化，如何及能解决共性事物、公共资源的共享，又能满足各产业个性化诉求，如何拿捏共享事务与各用人单位的独立用人权之间的关系，且与集团人力资源部的COE(人力资源专家模块)工作存在交叉，如何合理切分边界，仍需磨合，是未来共享中心需要解决的难题，需要各级管理人员以及HR人员的深度理解与支持，积极沟通、通力合作，改变原有的管理理念和行为习惯，例如审批流程的设置、信息系统的运用等，寻找符合当下人力资源管理理念以及公司管理持续改进方向的思路。
总而言之，人力资源共享服务中心建设一方面要基于企业发展战略需求明确目标定位，建立人力资源信息系统平台，选择合理的共享模式以及适宜的共享内容，搭建组织机构、梳理业务流程、制定工作标准并确定运营管控指标体系等，然后再逐步丰富共享职能、扩大服务范围、提升组织价值,实现完全转型升级；另一方面要基于相关方的管理需求，不断完善人力资源共享服务中心的运营模式，既要满足集团集中管控的需求，能够统一调度和指挥下属公司的相关资源，又要满足下属公司不同发展阶段多元化、个性化的业务需求。只有持续优化发展，人力资源共享服务中心才能成为集服务、运营、分析、预测和管控为一体的高效模块，持续助力人力资源管理战略转型。
参考资料：
1.《HR+三支柱》，马海刚、彭剑锋、西楠著，中国人民大学出版社；