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浅谈施工企业项目管理交底黎光维

发表时间：2020/5/6 来源：《基层建设》2020年第2期作者：黎光维

[导读] 摘要：随着国家基础设施建设的持续发力，各类项目要求高，施工企业对项目的管理因为人才流动频繁、协调难度加大，为保证项目能够全面、有序地完成，近年来，各施工单位对项目管理进行了一些有效地探索，项目管理交底是其中的一项。

        中铁五局集团有限公司湖南省长沙市 410007
        摘要：随着国家基础设施建设的持续发力，各类项目要求高，施工企业对项目的管理因为人才流动频繁、协调难度加大，为保证项目能够全面、有序地完成，近年来，各施工单位对项目管理进行了一些有效地探索，项目管理交底是其中的一项。本文从项目管理交底的必要性、交底内容及交底程序三个方面进行了探讨。
        交底是指在某一项工作开始前，由主管领导（或上级组织、部门）向参与人员进行的交待、安排、部署，其目的是使参与人员对所要进行的工作有一个较详细的了解，以便于科学地组织开展工作，避免技术质量等事故的发生。施工企业项目管理交底是指中标单位为保证工程项目建设全面地、有秩序地完成，在项目初期对项目建设所涉及的合同、安全、质量和综合业务等进行的一系列管理活动的安排部署。
        一、项目管理交底的必要性
        近年来，由于国家基建市场较大，参与工程建设的单位日益增多，工程项目投资、建设、监理各方缺乏技术、安全、质量、合同管理人才，各项管理工作薄弱，致使项目施工过程中问题、纠纷和事故时有发生，给国家、建设单位和施工单位等各方造成了经济损失。笔者在国内特级施工单位，工作中接触了解到不少单位和项目对签订合同拿任务很重视，但合同签订后，对项目如何组织实施重视不够，造成项目纠纷不断。项目管理交底是杜绝隐患发生的必要管理手段。
        1.管理交底是项目部全体参建管理人员了解项目、统一理解项目管理的需要。项目部全体成员首先要熟悉项目的基本情况(项目大小、工程类别、合同额、合同工期)，并对项目合同有一个统一的理解和认识，以避免不了解或对合同理解不一致带来工作上的失误。
        2.管理交底是规范项目部全体成员工作的需要。合理界定项目部全体成员的工作内容，规范各项工程活动，提醒项目部全体成员工作职责和执行各项工程活动的依据，以使在工程实施中进行有效的控制和处理，是管理交底的基本内容之一，也是规范项目部工作所必须的。由于不同的公司对其所属项目部成员的职责分工要求不尽一致，工作习惯和组织管理方法也不尽相同，但对项目的基本管理大致一样，所以，进行基础的管理交底，将相关标准和内容和职责告诉员工，可以达到培训教育的目的。通过交底，还可以让内部成员进一步了解自己权利的界限和义务的范围、工作的程序和法律后果，摆正自己在工作中的地位，有效防止由于权利义务的界限不清引起的内部职责争议，提高项目管理的效率和效益。
        3.管理交底是企业自身管理提升创效的需要。企业有一句名言叫“向管理要效益”,就是说管理创造效益，再好的项目管理不好就挣不了钱。管理交底有利于提高项目部全体成员的合作意识，使项目管理的程序、制度及保证体系落到实处。项目管理从建立管理组织、保证体系、管理工作程序、工作制度等方面着手，其执行实施过程是一个不断变化的动态过程，也是全体项目成员有序参与实施的过程。每个人的工作都与项目实施能否按计划执行完成密切相关，因此项目部管理人员都必须有较强的合作意识，在工作中自觉地按照工作职责分工执行，并采取积极的措施防止和减少工作失误和偏差。为达到这一目标，在项目实施前进行详细的管理交底是必要的。同时，管理交底中涉及的各项技术交底记录也是工程技术档案资料中不可缺少的部分。

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        二、管理交底的内容
        1.项目管理模式交底
        针对不同的项目，企业可采取的管理模式也不同。例如笔者所在的企业，从项目类别（铁路、公路、市政、地铁等）、合同额大小等情况出发，建立了直管、共管和托管三种管理模式对项目进行管理，对合同额较大的项目由局成立项目部，直接进行管理；对合同额一般大的项目由局和子公司共同组建项目部进行管理；对合同额低于10个亿，且施工难度不大的项目则委托子公司组建项目部进行管理。纵向管理则分为二级或三级（最多不超过三级）,即项目部、架子队和班组。对于直管和共管的项目一般采取三级管理模式，托管的项目可采取二级或三级。
        2.合同和成本管理交底
        针对项目的合同条款，由负责责任成本预算与承包合同、成本核算与经济活动分析、分包合同管理与验工结算、项目业绩考核等方面的部门和人员对项目的合同管理人员进行交底；同时，根据项目合同和项目实际成本等各个方面在前期业务了解的情况下，进行合同补充、修订方面的沟通、指导。
        3.工程技术安全质量交底
        工程概况和各项技术经济指标和要求；主要施工方法，关键性的施工技术及实施中存在的间题；特殊工程都位的技术处理细节及其注意事项；新技术、新工艺、新材料、新结构施工技术要求与实施方案及注意事项；施工组织设计网络计划、进度要求、施工部暑、施工机械、劳动力安排与组织；总包与分包单位之间互相协作配合关系及其有关问题的处理。施工质量标准和安全技术；尽量采用本单位所推行的工法等标准化作业。
        4.生产要素交底
        对项目的队伍、人员、材料、机械设备等生产要素进行管理交底。队伍从哪里来，是否入库，有没有资质，劳务人员管理情况；物资采购、地材的取样等相关情况；机构设备方面有自有设备的状况，租赁设备的合同及管理。
        5.综合事务管理交底
        项目法律方面；项目公章的使用、文件的流转、车辆使用、会议管理、财务管理以及对外接待等公司的相关文件、要求的传达、贯彻，做到项目管理工作既不违反上级单位规定，又能保证项目正常高效运转。
        三、管理交底的程序
        项目中标后，由经营开发部门提供标书合同相关资料给交底相关的各部门，各部门根据资料结合工作要求提供交底资料初稿给负责牵头交底工作部门，牵头部门收齐资料后，组织相关部门进行现场交底。现场交底主要方式：管理交底小组到项目后，一是到现场进行调研和与项目相关部门对接；二是听取项目部汇报；三是相关部门进行交底；四是听取项目部同志意见，业务部门解答相关问题。管理交底一般安排一天时间。现场交底结束，各部门根据现场实际情况，对交底资料进行修改完善，再次将资料提交牵头部门，整理后形成交底终稿，盖上公司印章后交一份给项目部用以指导项目实际管理工作，留存一份公司备查。