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摘要：施工企业成本管理贯穿项目管理全过程，是企业创效源泉。施工企业中标后，如何优化管理、降本增效，对施工企业来说至关重要。但由于外部环境、内部管理、认知理念等多种原因，导致施工企业成本管理不尽如人意，施工企业成本失控屡见不鲜。本文主要对施工企业成本管理存在问题进行剖析，从而找寻解决策略，以期能堵塞成本管理漏洞，为施工企业降本增效。
关键词：施工企业；成本管理；问题；措施
伴随市场经济的发展，国家政策性宏观调控，施工企业市场竞争日趋激烈，为谋取中标，施工企业通常采取降低报价的策略。而近几年受国家环保政策影响，各地限能、限产，导致原材料价格大幅度上涨，建筑市场人工费每年也水涨船高，施工企业生存压力巨大。企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否以最低成本为社会提供安全、优质、高效的建筑产品，由此可见项目的成本管理成了项目施工管理的核心内容。然而，施工管理过程中施工企业虽然制定了成本管控目标，但工程成本依然没有达到预期的效果。究其原因是缺乏有效的实现成本管控目标的措施，使实际成本背离管控目标。
一、成本管理存在的问题
1.成本管理体制不完善
施工企业虽然制定了各种成本管理制度，但施工企业外派项目经理部未针对施工项目制定科学合理、行之有效的管理办法。施工项目成本管理，往往是项目经理“一言堂”，不能集思广益。成本管理缺乏事前、事中控制，直到项目施工完毕才发现成本失控。未能全面执行成本预测、计划、控制、核算、分析、考核六大管理阶段，不能对施工项目进行全过程控制。
2.成本管理责任不落实
项目经理部相关业务部门的“责、权、利”落实不到位，业务部门、相关岗位没有具体、明确的成本管理职责。各部门、各岗位表面上看来职责分明、分工明确，但是全员缺乏成本管理意识。项目管理过程中认为成本管理是财务、工经的事，技术只负责技术、物资只负责采购材料、现场管理只负责进度、安质只负责安全，造成为片面追求安全、质量、工期而忽略了成本。
3.成本管理理念落后
项目成本管理过程中因循守旧、墨守成规，在分包队伍选取、材料采购仍采取传统模式，不懂得或不愿意利用信息化技术和相关网络平台，在更加广阔范围内去选取成本低、质量好、服务优的供应单位。在制定技术方案时只满足“把活干完”，而不一定是成本最优，未能提出两种及以上方案进行经济比选。
4.奖罚机制不落实
项目竣工后往往由于建设单位审计、清算等原因，项目完工后的绩效考核相对滞后，有的一拖就是一年半载，更有甚者三年五载，严重影响了项目管理人员创效的积极性。此外，项目绩效考核存在奖罚不对等的现象，重奖轻罚、只奖不罚的现象较为普遍。项目盈利了皆大欢喜，亏损了千方百计找理由。项目经理部奖励分配，只注重职务，而轻贡献。使得真正付出的得不到实惠，坐享其成人比比皆是。这种奖罚不对等，实质是企业缺乏科学公正的激励与约束机制，不利于调动广大员工的积极性，必然损害企业的长期利益。
二、成本管控措施
施工项目成本管理贯穿项目管理全过程，是项目经理部乃至施工企业管理的重点工作。在认识到成本管理中存在的以上不足情况，为达到成本管理预期目标，我们应采取如下措施：
1.增强全员成本管理意识
施工项目成本管理包含项目经理部各项成本的管控，它不是哪个人或哪个部门的责任，项目经理部每个成员都会对项目成本管控带来影响。
如技术方案不当，导致实现目标的方法不佳，成本会大幅增加；施工安全、质量出现问题，将会导致成本极大的浪费；劳务分包模式不合理、采购计划不科学等都会导致成本的超支等。想要提高建项目经理部的成本控制水平，必须从项目全体管理人员的思想意识上着手。首先企业应该定期组织管理人员加强成本控制理论的学习与考试；其次介绍一些国内外的成本管理典型案例，让大家切实感受到增强企业成本控制水平带来的变化，包括企业和自身的利益的增加。让成本意识深入人心，每个人、每个岗位在工作时首先想到成本控制，项目部全体人员同心协力，成本管控必定会更上一个台阶。
2.落实成本管理责任制
建立以项目经理为中心，全员共同参与责任成本管理体系。项目初始，项目经理组织，将目标成本按“量、价、费”进行分解到各职能部门、相关责任人，将目标成本逐步细化，将管理责任层层落实，确保人人有目标、个个有责任。让每个管理人员在完成工作的前提下，学会精打细算，为节约成本开支严格把关。同时，制定相应的奖罚措施，以便对成本进行全过程管理、全员管理、动态管理，形成一个分工明确、责任到人的成本管理体系，使降低成本成为每一位管理人员的自觉行动。
3.动态控制成本
每月初依据本月施工进度计划，下达当月的成本计划，各部门根据成本计划控制成本支出。月末根据月初成本计划、实际完成工程量、实际人、材、机单价，计算出已完工计划费用与已完工实际费用，两者进行对比，找出成本偏差。针对成本偏差分析查找偏差产生的原因，明确是“量”的变化引起成本偏差，还是是“价”的变化引起成本偏差，以便制定下一步整改措施，避免不利偏差继续扩大。
4.加强过程成本控制
施工项目生产离不开分包商、供应商的参与，如何选择质优、价廉、高效的分包商、供应商，是项目成本管理的一个重要环节。在当前大数据时代下，项目经理部可借助网络平台公开发布招标信息，让更多的分包商、供应商参与招投标，以扩大分包商、供应商的选择余地，从而选取满足施工要求的分包商和供应商。小型材料采购可借用网络平台进行集中采购，以降低采购单价，进而降低采购成本。方案决定成本，在编制施工方案时，项目部应对施工现场全面考虑，对于不止一种施工方案能满足施工需求时，要针对各个施工方案进行经济型比选，通过计算比较来确定哪种施工方案最优，最节约成本。
5.完善成本监督机制
施工企业要完善对项目经理部监督机制，通过定期组织去项目经理部开展成本管理检查活动、不定期去抽查、组织专项监察活动，确以保项目经理部按照公司制度、办法展开成本管理活动，避免项目经理部出现违规现象，避免项目经理部成本出现较大偏差，及时堵塞项目经理部管理过程中存在的漏洞。
6.落实奖惩制度
施工企业应严格按照制定的制度、办法，在满足绩效考核条件时及时对项目经理部开展考核，以激发项目经理部管理人员创效的积极性。绩效考核过程中要奖惩并重，不能只奖不罚或只罚不奖。奖惩要科学合理，要确保成本管控作出贡献的人落得实惠，尸位素餐的人得到处罚，创造一个公平合理的环境，才能让职工乐于奉献。
综上所述，如何进行施工企业项目成本管理，通过项目成本管理降低项目成本，是一个永远不会过时的老话题。只有不断增强全员成本意识、改进项目成本管理制度、落实成本管理责任、完善成本监督、严肃考核奖惩，尽可能把施工成本降到低于社会平均先进水平，才能真正增强企业的竞争能力，才能让企业在强手如林的竞争对手中生存并强大起来。
参考文献：
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