摘 要： 现金流作为企业运营的血液，直接影响着企业的生存及发展壮大，全面预算为企业生产经营最重要的管理工具之一，现金流与全面预算管理的结合，对企业经营管理意义更大。本文从机构设置、流程管理及注意事项等方面，论述企业如何开展基于现金流的全面预算编制。
关键词：现金流；全面预算；管理
目前，我国实施稳健的货币政策，刺激经济不再靠大水漫灌的方式。市场经济发展过程中，资本及资金的逐利性，导致产业发展不均，大量企业的资金状况堪忧。全面预算管理是企业经营过程中最重要和有效的内部控制机制，对于协调和优化企业资源，促进企业按照规划发展、协调行动、控制经营发展方向起着重要作用。企业要克服资金总量有限，压减成本、加大研发投入，就必须做好资金的统筹分配。推进基于现金流的全面预算管理工作，能帮助企业挖掘战略重点，聚焦资金，将“好钢”用在“刀刃”上，实现突破与发展。
1.基于现金流的全面预算管理概念及重要性
全面预算管理是企业对未来一定时期的生产经营、投融资、财务等各项经济业务的预算管理，它规划企业内部业务活动，统筹配置各项资源，进而实现企业的经营及管理目标的系统方法。全面预算是对企业内部人、财、物各类可量化及不能量化的资源的分配管理，根据侧重点不同，主要分为以销售、利润、成本及现金流为核心四种模式[1]。
基于现金流的全面预算管理以现金流为主线，各业务部门围绕公司战略规划及年度目标，根据职能范围、业务内容及经营计划等，测算能以资金量化的经营管理、投融资等各项活动的现金流入量和流出量，统筹资金的配置，进而推动企业经营管理目标实现的方法。
做经营就得算账，推进基于现金流的预算管理，重要性不言而喻：
一是提升企业战略管控水平。由于现金流预算是以业务预算为基础编制，反映各项经营活动的货币价值，企业同时做好现金流及业务双预算，可以在战略周期及年度目标上进行资源平衡控制。
二是有助于企业内部相互交流与沟通，增进了解，加深部门及员工对经营目标的理解和认同。编制基于现金流的全面预算，必须全员围绕企业战略目标，共同参与先做实业务预算，而且相比收入和成本等财务术语而言，业务人员也更易理解现金流入和流出的概念，更利于业财之间相互沟通，促进预算编制工作顺利开展。
三是有利于企业合理分配资源、严控费用，降低营运成本。基于现金流的全面预算的重要基础是较好业务预算，通过对业务的梳理，发现经营管理过程中的“强项”与“短板”。在有限的资金总量下，平衡资金开支，能消减不必要费用、投资等支出，节省资源以支持有发展前景或亟需资源的项目。
四是现金流预算的编制、执行过程及结果均可作为单位内部业绩考核的主要依据。完善与预算配套的考核机制，通过制度、预算与绩效管理三者相结合，将预算考核结果与个人绩效的挂钩，能将预算落到实处，起到指引业务工作开展的作用，避免预算工作成为数字游戏。
2.基于现金流全面预算编制的管理机构及流程
基于现金流的全面预算编制工作最好是采用自上而下、上下结合、分类编制、归口管理、统一汇总的方式，充分调动企业内部各部门积极性，共同编制预算。在实际推进工作时，制度、机构、方案及计划等缺一不可。
2.1预算组织机构的设置
全面预算是一项“上下”联动的系统性工程，存在面广、事多、协调任务重等困难。为保障预算编制工作按时、有序的开展，一方面，单位尽可能采取“自上而下”的方式推动预算编制；另一方面，企业必须设立、完善多层级预算管理机构，并明确其相应责权。
一般而言，除最终决议机构（如股东会）外，预算管理机构可根据需要形成预算管理委员会、预算管理办公室及各责任部门预算管理小组三级结构[3]。
在预算管理组织机构中，预算管理委员会由董事会成员组成，预算管理办公室由由总经理牵头，人、财、物等主要部门经理组成，各级预算管理小组逐级设立，扎根于最小实体部门，预算组长由各实体部门的负责人兼任。三级预算管理机构分别承担着审议、组织实施和具体编制的职责，在预算编制全过程中均不可或缺。各预算机构职能、挂靠组织及具体职责如下表1所示。
表1 预算管理机构职能
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2.2预算编制的前期准备
在全面开展预算编制工作前，预算管理办公室必须对单位各业务类型进行梳理，分类确定具体的编制要求，以促进编制工作规范的开展。
对企业而言，资金流入分类较为简单，主要是合同/销售收款、投资收益、借款、引入投资者等，分类的名目适应内部管理即可，并不需要与会计科目相对应。其中合同收款编制全周期预算，但重点预计、编制当年资金流入预算。此外，借款并非收入概念，但是在编制资金流入预算时必须单独列示，主要反映企业来年的筹资计划。
资金流出业务的梳理则比较复杂，企业除了生产及日常运营等任务，还可能承担研发、管理变革及社会责任等任务，但越是复杂，梳理的必要性越高。在支出预算中，生产制造过程支出金额最大，如未开展标准成本控制方法或供应链系统不完善，会成为耗时最长、内容最为复杂的预算，编制的好坏对整体预算编制质量影响也最大，需要投入更多的精力完成该工作。
完成业务内容梳理后，预算管理办公室需制定或完善收支汇总表及各专项收支明细表，确保不同业务部门按照统一的格式开展预算编制工作。各专项收支明细表为收支汇总表的补充说明，有信息化基础的企业完成数据平台表单的布置，无信息化条件的单位，可采取excel等工具辅助开展预算编制工作，但表格之间的逻辑关系务必准确、清晰。
2.3预算事项编制的方法
此外，一般费用类支出采用零基预算编制方法，只编制当年费用。但跨年度开展的特殊事项建议列为专项费用，编制全周期及分年度两项预算；研发及销售类收支受合同签订、发票报销及应付款项支付的时间影响，可分项目同时编制全周期的支出及资金流出预算。同时，为确保预算编制部门有意识压控支出，保证资金流的安全，对同类型的业务尤其是合同类，设计表格时或编制过程中，尽量将该类型业务收支预算的结果直观体现在一个表格或页面上，收支结合，以收定支。
2.4预算编制时间控制及业务工作
预算编制工作始于上年末，终于本年初，此阶段各业务及管理部门均在进行下一年度的工作策划，时间安排紧凑且预留一定弹性，便于业务部门集中人力和精力开展预算编制工作，方便其将业务工作与预算工作结合思考。预算编制主要步骤[2]及内容见表2所列。
表2 预算编制主要步骤及内容
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预算编制的每一步流程均有需注意的事项，结合表2所列，详细说明如下：
（1）步骤1中，预算管理委员会根据年度经营计划，讨论支撑企业正常运转及业绩目标预计所需的资金流量，进而明确下一年度现金流预算的总体目标。该过程中，财务部门组织业务部门梳理本年度资金总体收支量，同时测算本年财务决算和下年财务预算，为预算管理委员会的决策提出专业的财务建议。
（3）步骤2中，预算管理办公室根据预算目标，梳理业务内容，优化设计表格，下发预算编制通知及方案。预算管理办公室必须调研并重点梳理有变化的业务内容，并明确相应的编制方案，未有变化的业务可以维持以往编报方式。除下发正式的预算编制通知外，预算管理办公室必须组织各部门预算小组，召开预算编制启动会议，宣贯有关政策和方案，讲解预算编制方法，同时收集合理化意见，完善方案。
（4）步骤3中，各预算管理小组按本部门业务内容和特点，有针对性编制本部门具体方案，组织各岗位人员，按业务内容、特点及预计费用，认真测算并编报预算数据。各部门在完成内部初审，按业务性质分类汇总后形成部门总体预算，按归口管理的原则，上报至相关主管部门审核，审核结果应立即汇总至预算管理办公室，以实时反映预算编制及审核进度。
（5）步骤4中，预算管理办公室应在年度总预算目标内，初步平衡上报的预算结果。预算平衡过程中，更多涉及资金流出类预算的审减，预算管理办公室必须与各责任部门进行充分沟通、协调，促使预算总体结果与年度预算总目标接近，完成“一上”编制过程。
（6）步骤5中，预算管理委员会审核、再平衡总体预算时，委员会需全面审核资金流入和流出总量。一方面，挖掘资金流入潜力；另一方面，以收定支，以削减不必要或可延迟支出的预算。在平衡完成后，下达新的总预算数据，完成“一下”数据下发。
（7）步骤7中，预算管理办公室按预算管委会下发的“一下”总体数据，分析、制定各部门或各业务板块预算分解数据，同时将数据下发到各编制部门。该过程中，各部门应当在不突破总体预算情况下，在内部预算结构之间进行数据调整，确实因预算额度不足可能影响业务开展的，各预算编制部门应加强与预算办公室的沟通。该调整过程可执行上述步骤3至4的程序，完成“二上”的编制。
（8）步骤8至9中，预算管理委员会审核预算数据后，上报最高审议机构审议，审议通过，完成“二下”数据及正式文件的下发。
2.5预算调整、分析及考核
预算编制是预算管理过程的起点，预算编制、执行和考核应当贯穿业务始终，形成良性循环[4]。由于预算的编制是全流程的起点，其结果影响预算的执行、调整、分析等，因此，预算编制完成后结果应当固定。但由于预算是基于正常及可预见经营活动的预测，企业生产经营过程中不确定性事项过多。即使如此，预算编制已结束，不应当再修改已确定的预算数据。但合理的预算应允许调整，同时为确保年度目标，预算需求可在项目内部间、已有项目间或调剂预留经费予以保障。调整的方式应严肃，但时间可灵活。
预算的执行按占目标的比例设立“红黄线”，用于及时挖掘异常的数据，并解决存在的风险点，执行情况至少按季度形成分析报告。同时，预算的编制、执行、调整及决算数据应赋予不同的考核分值，应当设立可量化的考核指标，经过KPI分析和财务决算，作为考核的最终依据。考虑成本效益的关系，考核结果应影响到独立单位及部门总体的薪酬奖惩，暂不到个人。
3.编制基于现金流的全面预算需关注的几点事项
要扎实推进基于现金流的全面预算，需在管理思路、制度、辅助手段等方面创新及变革，军工科研院所需关注以下几点：
3.1采用“自上而下”变革管理思路，形成向心力
推进全面预算，高层领导需有决心、管理及体制要有创新，通过自上而下的推动，改革机构设置及考核方式。编制过程中，为营造预算氛围，统一编制要求，可采取以下措施加强全面预算的宣传和培训，保障预算工作的顺利推进：
（1）编制及发放现金流全面预算的管理手册，明确预算机构及相关岗位的设置、责权，图文并茂的解说预算编制、执行、调整和考核的具体流程及审批程序等，尽量让各岗业务人员“一看就会”，乐于接受。
（2）召开全面预算的专题培训及会议，营造氛围、引起重视，并让业务人员掌握预算编制、操作等有关的知识及技能，现场解答遇到的疑惑和困难。
（3）向外沟通，借鉴成功经验或引入专业咨询顾问；内部沟通，加强指导或服务，吸收可行的好建议，改进工作方式方法，形成有益互动。
3.2完善规章制度，明确考核内容及结果，严肃考核
基于现金流的全面预算是为了通过资金流动来有效的控制成本费用，确保资金安全。建立和完善预算管理的规章制度，赋予各级预算机构相应职权及职责的同时，应明确不同项目或关键指标的考核及奖惩内容，避免考核方式“一刀切”，更能保障考核的客观、公正。同时，考核目的是为了促进目标的实现，因此，考核的时间应不集中于年底，加强执行过程的监管，更能及时挖掘存在的问题和原因，进而保障预算执行过程和结果沿预定的方向发展[5]。
3.3梳理表单及流程，运用信息化手段实施
由于全面预算是一项系统性工程，涉及到所有可用经济数据量化的业务，存在面广、事多、监控难的问题，单靠人工运用excel表格或wps软件来完成预算的编制、汇总和过程监督，易出错、统计难、费时费力又难有效果。
任何业务量大或事项复杂的单位要切实落实全面预算管理工作，都必须依靠信息化手段。且根据全面预算实施情况较好单位的经验，企业必须全面梳理业务工作和审批流程，将预算的内容和目的通过表格设计展现，并能通过专业预算软件编辑下发。预算执行过程中，各类数据必须实时更新，按照权限、工作内容对目标责任人有针对性推送可视数据，以提高效率，减少沟通时间及成本[6]。
4.结束语
现金流作为企业生存和发展的血液，也是企业推进“业财”融合经营管理模式中最容易被接受的载体。基于现金流的全面预算管理工作不仅是企业强化和提升内部管理水平的重要方式，更是优化资源，发展、壮大产品和产业的重要手段。提升参与人员的预算意识，并在不断的进步中，完善业务、财务管理水平，使其成为一项持续改进和优化的工作，为企业的健康发展服务。
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