摘 要：薪酬激励是经理和员工普遍关心内容。在中国的供电公司中，薪酬激励方法的实际应用中还存在一些明显的问题，这些问题随着供电公司员工的积极性的提升而得到很好的解决，员工的主动性和创造水平与企业的核心竞争力有很大的联系性。因此，建立有效的薪酬激励机制是电力公司留住人才、提高核心竞争力的便捷途径。
关键词：供电企业；薪酬激励；机制
引言：了解中国供电公司薪酬管理的发展是建立有方向性的薪酬激励机制的基础。随着社会的发展，中国供电公司的薪酬管理发生了周期性变化：从1993年前的“分级工资制度”实施到1993年底的“岗位技能工资制度”，以及“ 2003年的“员额薪级表工资制度”；岗位工资不再单单依靠技能能力，而多岗位，准宽带补偿模型正在逐步完善；奖金部分已经从原来的小额补充角色变为了各种形式的考核，各种名称补贴已经从主体部分逐渐变为类型和比例。 2005年，中国供电公司的工资管理开辟了新的一页，实行了“岗位工资点工资制”。根据岗位薪级表，对公司的薪资设计进行了调整，使其更接近现代薪资设计形式。
二、我国供电企业薪酬激励机制现存问题
从对中国供电企业薪酬管理发展变化的简要描述中可以看出，中国供电企业的薪酬激励机制已经进展了很长一段时间，并且随着时代的发展，薪酬管理模式也变得多样化。但是总的来说，供电公司的薪酬激励机制仍然存在弊端急需解决。
（一）薪酬策略不适应企业发展需要
尽管目前的新薪资制度效果良好，但仍然存在一些令人不满意的方面。例如，薪资策略不能满足企业发展的需求，这尤其体现在薪点系统的宽度小和薪资水平划分繁琐的过程中。低薪点制产生了新的平均主义，员工的绩效与员工的薪水并不紧密相关，不同级别之间的工资差距太小。同时，原本用作额外奖励的奖金已逐渐成为固定工资的替代物，产品的发展趋势和员工的绩效与奖金数额没有紧密联系，使员工看不到辛勤工作所带来的合理回报，自然丧失了工作热情。该系统非常不利于员工自身的进一步发展，尤其是公司的核心骨干。他们一年四季都在努力工作，无法与众不同，这将直接导致供电公司人才的大量流失。另外，与其他行业相比，供电公司薪酬设计的一个重要特点是员工级别的划分很细致，匹配的薪酬级别非常繁琐。级别的仔细划分很容易导致低级别员工的热情和主动性逐渐丧失，原因是级别较低且级别太小。从长远来看，这将不利于员工的成长和企业核心竞争力的增强。
（二）绩效管理的目标不明确
一般说来，企业绩效管理的目标设定不仅对于充分调动员工工作的积极性具有促进作用，而且对于进一步促进企业绩效具有关键作用。但是，目前，我国供电企业在进行绩效管理时缺乏十分明确的目标，一方面，供电企业在员工的升职加薪工作中并没有提出一个统一的具体标准，企业员工对此了解得少之又少；另一方面，我国供电企业在制定宏观的战略目标时，并没有将绩效管理的目标考虑进行，这便使得企业在经营发展之中对员工缺乏一定的绩效激励，从而对企业战略目标的实现形成一定的阻碍。
三、设立科学的供电企业薪酬激励体系
新型的企业理想的薪酬体系必须做到提供具有市场竞争力的薪酬来得到高质量人才的加入；其次，准确的确定企业内每一职位的实际价值，以做到组织内部的真正公平；员工的薪酬必须与工作绩效联系在一起，以激励员工更努力地工作以取得更好的成效。假如电公司要改进薪酬激励机制存在一些不足，就必须设立科学且高效的薪酬激励机制。
（一）建立完善的岗位评价机制
根据研究，企业内部员工不仅关心薪酬水平，而且关心薪酬差异的程度和合理性。因此，薪酬的内部公平性极为重要，薪酬的内部公平性与职位评估机制的完整性直接相联系。因此，现代企业制度认为，完善的工作评价指标体系是将工作评价作为一种公平解决工资分配问题的途径。同时，企业应将评估方法用作价值评估工具。通过研究，分层次比较不同岗位的工作，然后衡量不同部门不同岗位的相对价值，最后明确不同岗位之间的实际差异，公平地评价员工岗位的目的。此外，为确保整个电力行业的薪酬激励机制得到全方位改善，地、市、省乃至全国电力企业的考核体系应得到充分实施和公布。
（二）建立科学合理的薪酬结构
供电公司的薪酬结构是否科学合理，关系到公司日常经营的各个方面。如果科学合理，将不仅有利于公司日常扣除各种保险和公积金，而且可以减少绩效考核和赎回带来的副作用。根据职位设置薪资，根据能力设置薪资。真正实现“同工同酬，同工同酬”，对企业具有激励和约束作用。为了实现上述目标，供电公司必须在建立科学合理的薪资结构之前充分考虑工作因素，并结合不同工作之间的实际差异。和奖金结构。固定工资是员工支付的基本劳动报酬，是确保员工及其家庭正常生活的底线。它包括基本工资点，工作绩效工资和价格补贴。由于这部分薪水的变化很小，很难激发员工的积极性，因此也应结合金钱利益，同时，有必要在工作过程中考虑工作差异在企业内部福利分配上，充分发挥原始利益的激励效果。浮动薪酬包括绩效工资和奖金。前者是对本季度员工的全面奖励。根据员工的不同职位和工作表现，确定一定的工资水平。同时，部门绩效和个人绩效是联系在一起的。工资的这一部分最好地反映了雇员的贡献和贡献，因此这部分分配也最好地反映了雇员之间的工资差距；后者是激励分配的辅助部分，是对员工过度完成目标或其他突出贡献的奖励。在逐步调整薪酬结构时，要密切注意货币补偿与非货币补偿的紧密结合，它很大程度的反映了员工的工作绩效与职业培训和进修机会的分配的结合。
（三） 明确团队绩效考核目标
从根本来说，企业团队绩效考核目标的设定最终是为企业的绩效而服务，因此，企业团队考核目标的设立要提高公司的经营效率，保证企业战略目标的实现。最近几年以来，随着经济社会的逐步发展和完善，企业的团队绩效考核目标也要根据经济社会的发展而不断进行完善和发展。从总体上来说，企业的团队绩效考核目标可以从以下两个方面进行：一方面，从企业战略目标角度来看，现阶段，随着社会主义市场的进一步推动和发展，这在一定程度上阻碍了企业管理工作的效率性，如果将供电企业的团队绩效考核目标与企业的内部管理工作目标进行紧密结合，与此同时，将团队绩效考核目标根据公司的发展阶段和所处的时代背景，将其分解为短期和长期目标，这样不仅可以促进企业管理工作效率的提高，提高企业的内部管理能力，还会使得企业总体战略目标的实现得到基本保障。另一方面，从企业人力资源管理角度来看，供电企业可以在对员工个人或者团队协作实行奖励、惩罚、升职加薪等方面提供了一个强有力的绩效标准，这不仅会调动员工个人和整体团队工作的积极性，还会促进企业的人力资源管理水平。
结语
在知识经济时代，企业之间为争夺综合实力而展开的激烈竞争，使得企业越来越重视“第一资源”-人力资源的作用以及员工的主动性，积极性和创造力。薪酬激励是国内外公司用来激励员工的最常用方法，但并非所有公司都能获得他们想要的结果。关键在于他们的薪酬激励机制是否有效，合理。有效的薪资激励机制在提高企业员工的积极性，企业核心竞争力和实现长期发展目标方面发挥着非常重要的作用。
参考文献
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