内容提要：项目管理工作因项目类型及其组织机构的不同而有很大的差异，本文就强矩阵型组织类型在预测型项目环境中的项目整合管理做出了分析和论证，浅析了项目整合管理的基本内容以及为项目整体带来的效益，旨在强调项目整合管理在整个项目管理中的突出位置与作用，对于帮助合作经理明确项目职责、有的放矢地开展项目工作起到了一定的启发作用。
关键词：项目整合管理，项目管理，项目章程，项目管理计划；
引言
在现今国际化的时代背景下，项目管理理念早已不局限于一家之谈，从日本丰田的精益管理到国内华为的管理模型，都为我们提供了项目管理的样板，而美国PMI提出的项目管理体系详细介绍了项目管理的“全要素模板”，这是几代项目管理人员经过无数项目的经验总结而来基础而全面的项目管理体系。
十大知识领域中排在首位的是项目整合管理，在项目管理中起到领导、贯穿和收尾作用，本文针对不同组织类型和不同项目类型对整合管理的影响以及整合管理的总体过程进行了初步介绍。
1.项目组织类型与项目整合管理
依据公司的组织类型不同，可分为职能型组织、矩阵型组织和项目型组织以及复合型组织。
职能型组织机构不设有项目经理，仅设有项目协调员或项目联络员，其拥有的权利微乎其微，仅处在传递信息的层面，因此该类型的组织机构对于项目的概念不强，不适于承担大型的项目。
矩阵型的组织同时设有职能经理和项目经理，因此职能经理和项目经理在资源分配等方面可能存在优先级矛盾，；
矩阵型组织细分为三类，即弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵组织类型，项目经理的职权由低至高，如对于弱矩阵型组织类型，虽设有项目经理但是，其职权过小，因此依然不具备承担大型、复杂的、跨职能部门的项目，而对于强矩阵性组织类型，项目经理职权要超过职能经理，能够在很大程度上争取到项目所需要的资源，因而适合承担复杂的，大型的跨职能型项目；平衡型矩阵组织类型中项目经理和职能经理权利相当，适合承担中型的、复杂程度一般、跨职能的项目。
项目型组织类型则只有项目经理作为唯一的领导，其对资源具有绝对的分配权，但是缺点是团队会随着项目的结束而离开，团队成员缺乏归属感，且重复配置人员和设备，资源利用率低。该组织类型中项目经理职权较强矩阵组织类型还要高一些，因而十分利于项目整合管理。
1.2 项目生命周期类型与项目整合管理
基于其所要开发的产品、服务或成果的不同而需要为项目选择适当的生命周期。如果在项目前期阶段需求明确、范围明确的项目，如楼盘建设等，则适于选取预测型（也称为瀑布型）生命周期，在项目前期需制定详细的项目管理计划；而对于前期需求并不十分明确，需要在后续过程中渐进明细的项目，如软件开发等，适用于选取迭代型/增量型生命周期，通过项目规划包的设置来分阶段交付项目成果，随着阶段的进行，项目管理的风险和成本等指标需要不断评估进而融合新的需求和变化。
本文讨论的项目整合管理主要指的是在预测型生命周期中的整合管理，即范围明确、产出物确定、计划性严格。
2.项目整合管理在项目管理中的应用和效益
项目整合管理看似是在整合其他部门的计划，指导其他部门的工作，本身并没有实际的产出物，然而在整个项目管理中整合管理无处不在，在每一次沟通中、每一次指导中、每一次监控中，都要求各个部门按照一致的目标启动、执行、监控和收尾，避免片面的关注某一项职能工作而忽略其他方面的工作，站在项目的高度统筹、规划和组织所有职能部门的工作。
2.1 项目整合管理介绍
项目整合管理包括对隶属于项目管理过程组的各种过程和项目管理活动进行识别、定义、组合、统一和协调的各个过程。在项目管理中，整合兼具统一、合并、沟通和建立联系的性质，这些行动贯穿项目始终。
2.2 项目整合管理的七大组成
项目整合管理的过程包括：制定项目章程，制定项目管理计划，指导与管理项目工作，项目管理知识，监控项目工作，实施整体变更控制，结束项目或阶段，如下图所示：
上述七个过程既相互关联，又分别独立；根据示意图，前一个过程的的输出物，即可能是下一个过程的输入物。
2.2.1制定项目章程
项目章程中确定了组织对项目正式启动的认可，正式任命项目经理，并且对项目经理授予可利用的组织资源。同时项目章程中还明确了高层级需求，是项目层面的指导性、高层级文件。
2.2.2 制定项目管理计划
制定项目管理计划是定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。本过程的主要是生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础极其执行方式，它仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
项目计划包含又下列子计划：范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、资源管理计划、沟通管理计划、采购管理计划、风险管理计划、相关方管理计划…。
2.2.3 指导与管理项目工作
指导与管理项目工作是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。本过程的主要作用是对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性，本过程需要在整个项目期间开展。
2.2.4 管理项目知识
管理项目知识是利用现有知识并生成新知识，以实现项目目标并帮助组织学习的过程。本过程的主要作用，利用已有的组织知识来创造或改进项目成果，并且使当前项目创造的知识可用于支持运营为来的项目或阶段。
项目经理及项目成员需要在整个项目过程中指导和管理项目工作，累计项目知识，形成组织过程资产，如生成项目特有的项目文件、流程、技术方案、工装体系、质量体系等。
2.2.5 监控项目工作
监控项目工作分为“监督”和“控制”两个部分。监督项目指的是监督和审查项目进展，判定当前绩效与计划目标是否符合，而控制则是为了确保项目管理符合项目绩效的目标。
本过程的主要作用是，让相关方了解当前绩效并认可为处理问题而采取的行动，以及通过成本和进度预测，让相关方了解项目的未来预测。
2.2.6 实施整体变更控制
实施整体变更控制是审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。本过程审查对项目文件、可交付成果或项目管理计划的所有变更请求，并决定对变更请求的处置方案。结束项目或阶段
在项目结束时，项目经理要回顾项目管理计划，确保所有项目工作均已完成以及项目目标均已实现。结束项目工作主要包括：移交成果，财务收尾，满意度调查，经验教训登记册，项目文件更新，最终报告，文件归档，庆功宴，团队解散。
3.项目整合管理的未来趋势
在未来的项目整合管理中，项目管理将更加细致，更加独特，势必会随着学科的发展而扩充，诸如科技、创新、工程方面的管理在未来的项目整合管理中势必也将占有一席之地，因此一方面要注重针对项目特性对于项目整合管理进行剪裁，另一方面也要本着创新精神，根据需求对于可能需要的方面添加进项目整合管理。
参考文献：
[1]PMI:项目管理知识体系指南（第六版）.北京:电子工业出版社，2018-05-01
[2]任卓巨:化为项目管理法.北京：电子工业出版社，2018.04.01
[3]哈罗德·科兹纳:项目管理案例集.北京:电子工业出版社,2018.11.01
[4]康路晨 胡立朋:项目管理工具箱.北京:中国铁道出版社，2016.08.01