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摘要： 本文从国有企业贯彻落实“三重一大制度的重要意义、存在的共性问题、下步措施等三个方面，研究探讨加强国有企业“三重一大”决策制度落实的措施，力求为国有企业建立健全以“三重一大”为核心的科学决策机制提供参考。
关键词： 国有企业 三重一大 决策监督
一、国有企业加强“三重一大”决策监督制度落实的重要意义
进入新时期，为了实现国有资产的保值增值，进一步做强做优做大国有经济，更好地引导、推动经济社会发展，党和国家高度重视搞活国有大中型企业，在提高国有经济的整体质量和素质，实现企业的优胜劣汰、优化资源配置上采取了一系列的措施。同时在法人治理结构下，就如何加强对国有企业的领导和监管，出台了配套的相关政策和法规。“三重一大”是其中一项为实现国有企业科学决策、民主决策，有效规避市场风险重大制度。国有企业实行“三重一大”制度具有客观必然性。
从国有企业的产权看，国有企业产权的全民性、公有性决定了国有企业的经营管理必须坚持集体决策这一基本原则，必须按照国资委的要求行事，涉及“三重一大”问题的事情要集体决策、民主决策、科学决策，要坚持重大问题由班子民主讨论决定。从国有企业从业人员的属性看，国有企业中高层领导大部分是党的干部，他们作为党的成员，必然要遵守党的组织原则。贯彻落实“三重一大”决策制度是民主集中制在国有企业决策中的重要体现。“三重一大”决策制度，不仅能够集中各方智慧，避免决策失误，而且能够规范企业主要负责人决策行为，防止独断专行。
二、国有企业“三重一大”制度执行中存在的共性问题
（一）对“三重一大”决策制度认识不到位。部分企业领导人员对 “三重一大”决策制度的重要性认识不够，有的将“三重一大”制度简单理解为一种单纯的集体决策行为，而没有认识到“三重一大”制度对于增强决策的民主性、公开性、科学性、制度性的重要作用；有的认为实行“三重一大”集体决策制度只是程序需要。还有的认为按照 “三重一大”决策事项很多会耗费大量时间，降低决策效率。个别管理人员对“三重一大”制度认识比较模糊，对其岗位工作内涉及的“三重一大”事项范围、内容界定不清楚，认为有领导把关，敏感性不高，没有及时提交领导班子集体决策，导致该上会的事项没有上会。
（二）“三重一大”决策事项不够细化，落实不够彻底。有的企业“三重一大”决策制度中对哪些事项属于“三重一大”范畴只做了原则性、概括性、粗线条界定，细化、量化还不够，针对性、操作性不强。“事项范围”中有关条目只是定性描述，具体工作中，哪些属于“关系全局”的“重要事项”、“重要制度”、“重要措施”等，需要细化。部分企业没有结合自身业务流程细化、量化具体事项，造成“三重一大”决策事项不明确，使某些应集体决策的事项游离于集体决策之外，最终导致“三重一大”决策制度落实不够彻底。同时，基层单位落实“三重一大”决策制度也存在着事项范围不清，制度落实不够的情况。虽然制订了“三重一大”制度，但没有结合自身实际细化项目，可操作性不强。对于决策管理哪些事项需要上会，缺乏明确的指导意见。
（三）“三重一大”决策制度执行不够规范。在决策形式上，还存在不严谨、不规范的现象。有的企业班子存在以碰头会或主要领导打招呼统一一下意见就决定事项的现象。有的班子在召开决策会议时，对票决制、当事人回避制等执行不到位。在决策程序上，没有建立规范的议题提报程序，会议通知、议题征集大部分以口头形式告知，缺少规范的书面材料，不利于“三重一大”决策情况备案备查。部分议题决策前未进行细致的调查研究、分析论证工作，征求意见不充分，决策质量不高。
此外，部分生产经营管理流程调整后，相关责任部门未及时对牵头负责的“三重一大”决策事项提报流程进行规范调整，造成部分“三重一大”决策事项未按规定提交领导办公会决策。
（四）“三重一大”决策制度执行情况缺乏有效的监督考核。有的企业“三重一大”决策制度虽然确定了纪检监察等部门作为监督检查部门，但没有明确牵头负责部门，各监督部门责任分工不明确，没有建立经常性的监督检查机制，缺乏有效的监督检查手段，内部监督检查工作不够深入。只能够通过会议记录、纪要了解决策情况，存在着对“三重一大”事项的事前、事中监督不到位。同时，缺乏“三重一大”执行情况的考核措施，对“三重一大”事项未执行制度规定而带来管理风险的单位、部门没有相应的责任追究，造成“三重一大”制度落实责任和压力传递不到位。
三、国有企业加强“三重一大”决策监督制度落实的对策
（一）强化宣传教育，提高执行意识。首先是要提高各级管理人员的执行意识。通过组织座谈交流、专项培训等形式，分析和解读“三重一大”制度的相关政策，促进各级管理人员准确把握三重一大的具体内容、决策程序和议事规则等制度，带头学习“三重一大”决策制度，带头执行“三重一大”决策制度。其次要加强基层负责人及重点岗位人员制度宣贯，切实提高对“三重一大”工作敏感性和主动性。要本着对企业负责、对领导负责、对自己负责的原则，对所管理的“三重一大”决策事项，及时主动提报相关议题，同时认真做好议题的研究论证工作。
（二）细化决策内容，明确执行范围。针对决策事项不够细化的问题，要在上级“三重一大”决策制度规定范围的基础上，对于什么影响为“重大”、什么程度为“重要”、什么数量为“大额”，结合工作职责、部门权限、单位性质等因素，详细梳理工作流程节点，细化议题制度规定事项，列出具体的议题提报清单。在一定范围将“重要”细化分解，在一定限度将“大额”量化分档。决策层要根据其分管部门提交的议题提报清单，汇总整理分管业务范围的所有“三重一大”事项，在需要决策时判定是否需要上会讨论，推动“三重一大”决策制度执行落地。同时，要持续做好制度的更新完善，对上级新要求、业务流程变更等产生的“三重一大”决策议题，要及时做好议题提报清单的更新工作，补充和完善管理上的疏漏和不足，确保决策内容更加科学合理。
（三）规范决策程序，防范决策风险。制度的关键在于执行，而执行的核心就是要有明确规范的业务流程，真正做到有规可依，有序可循。要细化“三重一大”决策制度的具体程序和操作流程，把定性的制度进一步细化为可操作的制度，增强可操作性。要完善集体决策酝酿、决策形成和决策执行程序。在决策酝酿环节，由职能科室或某位领导提出议题，进行可行性研究、评估和考察，提出或制定可行性方案，经决策咨询、领导沟通、会前告知等程序，最后通过会议集体决策。形成决策时，决策层应对决策事项逐个明确表态及说明理由，并形成会议记录。经集体决策后，由决策层成员按分工和职责组织实施，不得擅自改变决策，确需变更的，应由领导集体重新作出决策。
（四）从严监督考核，保障制度落实。监督考核不到位是造成“三重一大”制度不能很好落实的主要原因。要明确相关部门作为监督检查牵头责任部门，审计、财务、工会等职能部门全面参与监督，利用厂务公开、财务审计、效能监察等多种手段，每半年组织对各基层单位及机关责任部门“三重一大”制度落实情况进行专项监督检查，加大自查自纠、监督考核工作力度。将部门“三重一大”制度落实情况作为绩效考核的重要依据，对因“三重一大”事项不按规定提交集体决策，造成企业在内控、审计等方面存在管理风险的部门和单位，要严肃追究相关人员责任。同时，探索建立决策考核评价和评估制度，逐步建立决策失误纠错改正机制和责任追究制度。
参考文献：
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[2]聂俊华，郭万红.“三重一大”决策制度在国有企业发展中的作用及存在问题探析[J].传承，2012（4）：63-65.