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摘要：随着我国建筑市场的发育成熟，工程项目管理也发生了重大变化，专业化分包得到了长足发展，总承包方更多的是承担管理职责，而具体的施工任务越来越多地由分包商完成，分包商也愈来愈向施工专业化精细化方向发展。而在近多年分包模式的运行中，又存在着较多的问题，而这些问题得不到很好的解决，将会给总包方带来诸多的风险，制约分包市场的进一步发育和完善。现整理出工程项目在分包管理中存在的一些常见问题，并提出相应的对策。
关键词：建筑工程；分包管理；问题；对策
引言
分包工程管理是改革开放之后实行社会市场化以来所衍生的一门社会专业学科，直接影响着总承包单位的经济效益和社会效益。在市场竞争日益加剧的情况下，企业为了保证工程任务的连续性而大量投标，有时可能会发生中标工程过多，在企业自有资源的施工能力不能满足施工需要时，选择具有相应资质和类似施工经验的分包队伍协助完成施工任务将是一种较好的选择。另一方面在新技术日益发展的今天，高新技术会在工程建筑中广泛采用，当中标工程中存在部分专业性较强或需某些特殊技术时，选择合适的专业队伍分包，不仅可以解决技术缺乏问题，而且更能保证工程质量和合同的各项指标符合合同要求，基于上述原因，现将分包工程管理实践中容易产生的问题及对策综述如下。
1建筑工程分包的概念
建筑工程分包，是指建筑工程总承包商或者勘察、设计、施工承包商承包建筑工程后，将其承包的某些部分工程或某几部分工程，再发包给其他具有相应分包资质和能力的承包商，并与其签订承包合同项下的分包合同。建筑工程总承包商、勘察承包商、设计承包商、施工承包商在分包合同中即成为分包合同的发包人。建筑工程总承包商，勘察、设计、施工承包商只能将部分工程分包给具有相应资质和能力的专业承包商。分包活动中，作为发包一方的发包人是分发包人，作为承包一方的承包人是分承包人。
建筑工程分包包括专业工程分包和劳务作业分包两类。专业工程分包，是指总承包商将其所承包工程中的专业工程发包给具有相应资质和能力的专业承包商完成的活动。劳务作业分包，是指总承包商或者专业承包商将其承包工程中的劳务作业发包给劳务分包企业完成的活动。
2项目分包管理中存在的冋题
施工企业对外分包主要采取劳务分包方式，即只包工费、小型施工机具及零星材料，不包主材和大型机械设备。在实际工作中，工程项目劳务分包主要存在以下方面的突出问题：
2.1对劳务二次分包缺乏有效控制
虽然目前劳务二次分包为法律所不允许，但现实中劳务二次分包现象依然普遍存在。通常，建筑施工企业首次选择的劳务分包队伍的实力有所保障，但由首次劳务分包队伍再次分包的实际施工队伍，往往只有施工工人，由“包工头”带队。这样的队伍既缺乏资质和技术力量，也缺乏抵抗市场风险的能力，不仅日常施工容易出现返工，而且一旦相关工程款到位不及时，很容易出现“包工头”跑路或组织农民工上访的事件。同时，在日常管理中，由于项目部普遍采用线性结构，二次分包的存在，相当于增加了管理层级，延缓了指令传递的速度和准确性，降低了落实力度，增加了建筑施工企业的管理风险。
2.2对劳务分包缺乏实际有效的过程控制
目前，在项目实际执行过程中，管理方式依旧粗放，尤其是文字资料的时间性和准确性，不管是劳务分包单位还是项目部，普遍不够重视。如工长的施工日志的缺失，技术交底流于形式，导致了诸如劳务分包大材小用，小材不用，材料浪费严重的问题；工程隐蔽部位，由于缺乏过程控制的相关文字资料，一旦隐蔽，出现质量缺陷甚至质量事故，不仅无法进行准备的责任追究，对竣工验收也相当不利；其次，在日常施工中，由于过程监督不到位，容易出现劳务分包队伍只干大活，将细部与高难度部位留作以后处理，结果增加了施工难度，其质量也得不到保障。
2.3甲方指定分包现象普遍
目前很多项目，房地产开放商将工程总包给施工企业后，又通过附带劳务分包合同，指定或者暗示使用某个劳务分包队伍。
对于施工企业而言，最大的弊端在于工程款结算权在开发商手中，对劳务分包队伍很难进行有效控制，增加了施工协调难度，其工程质量和进度也难以保证。比如：装饰阶段的外墙抹灰、贴砖作业，由于缺乏有效的控制，往往出现返工现象，其施工进度也往往跟不上内墙抹灰、刮腻子的进度，导致外墙脚手架无法按进度拆除，增加了材料租赁的费用。
3完善分包管理的对策
3.1完善分包管理、守住制度“红线”
首先，确定可分包的工程范围，须依法经营、守法生产。其次，建章立制，不断完善分包过程控制。确立从分包单位"推荐、考察、审批、考核”和工程分包等动态控制，明确相对应的责任、权利，责任人和责任追究制度。通过过程控制，达到分承包商资信符合要求、能力满足需要、分包工程合法、项目实施过程控制有力，保证项目实施顺利，效益达到预期的目标。
3.2善待分包队伍要统一认识，有始有终
分包商素质的高低在很大程度上影响建设项目进展是否顺利和效益高低。要想用好分包队伍，首先要在人格上平等看待他们，其次要在行动上公平对待他们，在他们遇到困难时给予真心帮助，将分包单位纳入自己工程管理之中。企业要持续发展，对分包队伍“亲如一家”要有始有终，既要在遇到难题时想到他们，更要在他们遇到困难时伸出友谊之手。在日常管理及结算过程中要着重避免“门难进、脸难看、钱难给”，甚至出现腐败等“一锤子买卖”现象。
3.3加强对分包商的培训
分包商是企业发展不可或缺的组成部分，如何对他们进行培训和教育，使他们适应企业发展需要就显得格外重要。应每年组织对分包商项目负责人等骨干力量的集中培训，使他们及时了解企业的规定、规范和管理流程，促使分包商在现场施工中能跟上企业的管理思路，保证企业管理体系完整。项目部也可釆用与分包商集中办公的形式，开展“传、帮、带”活动，既可以帮助分包商提高管理水平，又减少了管理环节、提高工作效率。
3.4分包商的考核和管理
（1）完善分承包商甄选和档案管理制度。除审査、备存分包方的营业执照、资质证书、注册资金等基本信息外，更要注重其人力、物资等自有资源的核实，以往业绩的审查，以供判断其可分包类别、规模等，并及时登记入档。
（2）注重施工过程控制。通过督促人、物资等资源按计划进场，保证各施工节点按时完成；及时收集、处理、存档分包过程中的“见证资料”，防控法律风险，维护自身利益；定期考核其履约情况，并将考核结果存档，并作为今后晋级分档等的主要依据；有针对性地汇总分包商在手工程的规模和数量，便于企业清晰掌握分包商工作动态和“剩余能力”，科学布局企业生产力。
（3）加强合同管理，确保分包合同签订规范、完整，执行性强。首先，要完善合同范本。集中企业法律、经营、施工等各方面专家制定岀相对完善的合同范本，并持续收集意见，完善范本；其次，要及时召集相关人员进行合同交底，确保他们对合同内容理解及时、准确，督促执行有理、有力；再次，定期召集相关人员分析分包商履约情况，及时纠偏，确保其安全、质量、工期全面满足合同要求；最后，建立履约过程中的问题收集渠道，日编完善分包考核、评级和退出制度。
4总结
总之，工程项目分包管理是每个施工企业的一个工作难点和重点，随着企业规模的扩张，这项工作显得尤为重要。因此，施工企业必须高度重视此项工作，进一步提高项目的整体管理水平，使经营规模和经济效益得到同步增长。
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