大唐贵州发电有限公司 贵州省贵阳市 550081
摘要：企业的生存靠效益，效益的创造靠人才，人才是企业的生命之源，创新之本，发展之基。实施人才强企战略，加强人才队伍建设，深入进行人力资源开发的探索与实践，是企业提高管理水平，增强市场竞争能力的根本要求，也是企业实现高质量发展的必然选择。
关键词：人才强企战略；队伍建设行动计划；人力资源开发；探索与实践
某发电公司为央企的省级子公司，为顺应国家西部大开发战略参与“西电东送”而成立，在2011年底通过收购并控股当地大型火电企业后开始实体运转，职工人数1200人左右。所在区域的几大央企发电集团竞争激烈，跟当地其他发电集团企业相比，该企业与其规模相配套的人力资源存在数量不足、质量不优等明显劣势，即在刚性缺员前提下，还存在结构性缺员的问题，这与集团总部的精细化管理模式不相适应。为此，该企业从2014年起实施队伍建设行动计划，将培训作为各级管理者的重要职责，重新审视人力资源开发，并将其作为企业发展的头等大事来抓，坚持问题导向、目标导向、结果导向，统筹谋划，重点突破。
一、赋予各级管理者培训的重要职责
在人才队伍建设尤为迫切的形势之下，2014年初制定出台《队伍建设行动计划》，明确提出：培训是各级管理者的重要职责，各单位（部门）主要负责人作为人才队伍建设的第一责任人，要切实担负起“一把手抓第一资源的责任”，带头抓落实，当好培训师，带好队伍。如此界定，是特别针对当时企业内普遍存在的人才培训定位不准的问题：一是职责界定不明。一直以来，企业内部普遍存在对培训责任界定模糊的问题，一提到培训不力，首先就是人力资源部门的责任，企业内部业务部门则只管用人，不管培训。而事实上，无数人才开发成功的案例已充分说明：人才培训是各级管理者的重要职责，而且是党政同责，各级主要负责人是人才培训的第一责任人，人力资源部门只是培训的归口管理部门，负有指导、协调、督办的职责。二是培训内容不清。为培训而培训，培训针对性不强，员工参与的积极性不高。培训不是简单的授课，需要组织的全体成员上下一心、积极参与，上接战略，下接绩效，主动提升，突出明确的培训目的，力求收到明显的培训效果，从而加速整个人才开发的进程。
为把“培训是各级管理者的重要职责”落实好，省公司一把手从我做起，率先垂范，亲自授课，积极倡导“以点带线、以线带面”培训模式，即企业一把手和班子成员带动部门主任，部门主任带动部门全部主管，各部门主管再带动其专业业务线，深入到基层企业，最终形成点、线、面结合的培训工作齐抓共管局面。管理即培训，管理者当讲师，并把培训提升到推进公司战略执行、变革落地的高度，毫无疑问，培训自然就升格成管理者的重要工作，因为推进公司战略执行、变革落地本身就是各级管理者的重要职责。将培训工作作为重要职责赋予各级管理者第一责任人，充分体现了该公司对人才开发工作的高度重视。一直以来，由于企业工作任务繁重，员工工学矛盾十分突出，然而队伍建设任务迫在眉睫，必须充分利用各种机会，譬如组织开会，甚至是利用工作的间隙见缝插针抓培训，也要始终将人才培训工作贯穿到日常管理工作中，常抓不懈，抓出效果。
二、对企业人力资源开发的再认识
人才在最初被企业认为是创造价值的工具，只要将其管理好就行，因此被称为人事管理；后来企业认识到人才是一种资源，在最合适的位置上能发挥最佳价值，因此叫人力资源管理；最后企业才认识到人才是资本，是一种不断增值的资本，能够通过不断开发而创造新的价值，因此叫人力资源开发，即通俗所说的人才开发。所谓人才开发，是指将人的知识、才干、智慧作为一种资源加以发掘、培养，以促进人才本身素质的提高和创造更大的价值。
根据现代企业战略性人力资源管理思想，进行人才开发的主体思路是必须围绕战略分解目标，设置岗位，配置人员，并做到人事相宜。企业战略要落地，要真正转变成绩效，就迫切需要倾力打造一支数量充足、结构合理、素质优良、具有较强竞争力的人才队伍。具体到公司每一个员工，就是要都实现岗位达标，按照岗位达标管理的要求，高层要做正确的事，中层要把事做正确，基层要正确地做事。只有公司每一位员工都实现了岗位达标，在自己的职责范围内独当一面，同时大家心往一处想，劲往一处使，才能最终形成合力，创造优良绩效，从而实现组织战略目标。
人才开发的途径包括挖掘（发现）人才、培养人才，即从现有人才资源中发现有相应能力的人，再进行有针对性地培养、训练，以提高他们的业务技能、专业技术、经营管理水平等能力。
按照权威的人力资本投资理论，开发体能、技能、智能，大约是1：3：9的投入成本，开发后可实现的产出则是1：10：100，三种能力的开发投入不一样，而产出差距则更大，其中尤其以投资智力开发对社会的贡献最大。按照发电公司的产业性质，需要的人才种类主要为经营管理人才、专业技术人才、生产技能人才，即以开发技能、智能为主。
三、确定队伍建设目标，编制岗位达标手册
根据企业存在结构性缺员和关键人才短缺矛盾，确定三支人才队伍建设目标为：一是建设忠诚干净担当的高素质干部队伍，进一步完善绩效考核办法，逐步建立“干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减”机制，逐步建立市场化选人用人机制；二是主要依靠自主培养和岗位锻炼，通过走出去、请进来等培训手段，重点培养精通项目发展、煤炭市场、节能降耗、资本运作、资产管理、法律事务、工程管理、招投标管理的专业技术人才，满足企业高质量发展需要；三是以强化职业技能为核心，立足建设本质安全型企业需要，按照行业、集团公司相关生产定员标准，打造结构有梯次、数量有保障、熟悉现场设备及操作的高素质生产运行队伍、点检队伍和检修维护队伍。
根据队伍建设目标，按照精干高效的原则定机构、定岗位、定人员，制定管理界面、工作流程、工作标准，编写以岗位职责、岗位标准、岗位评价为主要内容的《岗位达标管理手册》，确定每一个岗位的职责和能力素质要求，明确各岗位必须具备的专业知识、操作技能、作业规范等应知应会达标要求，作为开展员工培训提升的依据。
四、探索人力资源开发工作管用举措
鉴于发电企业作为技术密集型企业的生产技术复杂、人员培训周期长等特点，探索出通过构建点面结合、全员参与、重点突出的培训体系，重点实施建立全员培训档案和推行班组长及以上人员讲公开课活动两大举措，同时按年度认真开展人才评价及取证工作，助力员工职业发展晋升。
（一）建立全员培训档案，实施精准培训
建立全员培训档案，制定中长期培养规划，让每名员工知道自己何时应进行技能鉴定、何时应进行职称申报、何时应提升何种能力，激发员工主动学习的热情，自发学习，自主培训。企业通过建立全员培训档案，系统规划员工职业生涯，从新员工入职开始，制定3-5年阶段性培养计划，落实职业导师，有计划地开展职业辅导和培训，加速培养进程，为员工精准完成阶段性学习目标创造条件。
（二）推行班组长人员讲公开课活动
立足生产现场，健全授课评比奖罚激励机制，开展班组长及以上人员讲公开课培训活动，营造比学赶帮超的浓厚学习氛围。一方面，对于授课者来说，是一个系统思考、归纳提炼总结的过程，更是一个再学习、再提高的过程，同时也提高了授课者语言表达能力和临场应变能力；另一方面，对于听课者来说，是一种最直接、最快速、最见效的培训方式，实打实、面对面、手把手开展学习交流讨论，能够在最短的时间内学习了解本专业岗位的相关业务，吸取授课者丰富的工作经验，快速提高解决生产现场实际问题的能力。
（三）积极开展人才评价和持证上岗工作
扎实推进人才评价工作，着力完善企业后备人才库。在岗位达标管理手册和岗位选聘中明确学历、职称、从业资格等岗位任职资格条件，结合持证上岗情况在薪酬待遇方面兑现激励。紧紧依托集团公司职称评定、职业技能鉴定、专家人才遴选、员工技能竞赛等途径，通过业绩考核、民主推荐、公开选聘、考试考核等多种形式，对素质优良、工作务实、作风正派的优秀人才，纳入到企业后备人才库，确立近期、中期、远期培养对象，建立人才储备梯队，跟踪培养、动态管理。鼓励现有员工进行后续学历的学习，并在学习时间上给予照顾考虑；重视职称评定、技能鉴定工作，建立评聘分离机制，鼓励具备条件人员积极申报；鼓励员工参加经济类、统计类、会计类等专业技术资格国家统一考试和注册安全工程师、造价师等国家级执业资格考试；加强特殊工种的取证培训和职业技能持证上岗管理。
五、结束语
通过连续六年实施队伍建设行动计划的探索与实践，企业人才数量得到增加，人才队伍结构不断改善优化，这为企业在激烈竞争中谋求生产经营健康发展提供了坚实的人力资源保障。
参考文献：
[1]《培训与开发》（第三版），石金涛主编，中国人民大学出版社，2016年4月。