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一带一路背景下的国际化经营体制思考杨展鹏

发表时间：2020/5/15 来源：《基层建设》2020年第3期作者：杨展鹏

[导读] 摘要：在一带一路背景下，对外工程承包行业发展进入前所未有的历史新阶段。

        中铁十局国际部山东济南 250101
        摘要：在一带一路背景下，对外工程承包行业发展进入前所未有的历史新阶段。文章主要就一带一路带来的机遇和挑战、当前工程承包企业国际化经营体制存在的问题，以及改革建议进行了阐述。
        关键词：一带一路；对外工程承包；国际化经营体制
        我国对外工程承包业务肇始于上个世纪八十年代的对外援助项目，受制于当时的体制约束和国际环境，主要依托于各部委管理的几大专门性的外经窗口企业独家经营，如中土、中港湾、中国路桥、中成套等，该阶段多以外交援助和创汇为目的，带有浓重的计划经济和政治外交色彩，企业尚难自主开展国际化经营。伴随着改革开放的蓬勃发展，国家大力实施“走出去”战略，对外工程承包行业不断演进，对外承包工程经营主体日益多元，尤其是长期以来承担国家基础设建设重任的众多大型基建央企国企在经济全球化浪潮中开始直接涉足国际工程，并逐渐成为走出去的主力军，国际化经营战略在企业内部得以确立和凸显，与之呼应，国际化经营体制建设如何在时代的变迁发展中实现转型创效成为企业改革管理的重要课题。
        一、“一带一路”的提出以及带来的机遇和挑战
        “一带一路”（The Belt and Road，缩写B&R）是“丝绸之路经济带”和“21世纪海上丝绸之路”的简称[1]，2013年，国家主席习近平首次提出建设“一带一路”倡议，其旨在借用古代丝绸之路的历史符号，高举和平发展的旗帜，积极发展与沿线国家的经济合作伙伴关系，共同打造政治互信、经济融合、文化包容的人类命运共同体，为全球治理贡献中国方案。作为我国当前对外开放战略的总纲领、总指南，一带一路建设的提出对我们工程承包企业国际化经营带来的深远影响不言而喻。
        （一）带来的机遇
        市场空间的广泛拓展。六年多来，“一带一路”建设获得国际社会广泛响应和高度认可，已经成为世界各国共同的机遇之路、繁荣之路。设施联通是一带一路“五通”内涵的基石，基础设施投入不足是发展中国家经济发展的瓶颈，加快设施联通建设是共建“一带一路”的关键领域和核心内容[2]。目前全球已有150多个国家和国际组织同我国签署合作协议，“六廊六路、多国多港”的互联互通架构基本形成，全球基建市场的广阔前景为企业国际化经营开创历史性机遇。
        国家政策的大力保障。伴随“一带一路”建设的推进，国家持续释放政策利好、出台各类指导规划，助推企业“走出去”的政策支持和服务保障体系日益完善；各类高访外交、政府间协定、双多边框架机制纷纷为国际商业合作搭桥铺路，提供顶层助力；有关部委进一步简政放权，取消投（议）标审核制，推行备案+负面清单的监管模式，赋予企业更大对外投资和经营自主权；同时，领事保护、风险预警等工作机制不断优化、加强联动，做好全面保障。
        金融资本的出海护航。随着经济实力的不断提升，我国已经由资本输入国转为资本输出国，近些年来，我国积极推动国际金融合作，亚投行、丝路基金、金砖银行、中拉基金、中非基金等双多边金融机制相继启动，人民币国际化稳步推进，对外融资信贷体系多样化，项目融资模式推陈出新，银企合作更为密切，金融资本在服务海外战略方面逐渐扮演关键角色。
        （二）面临的挑战
        一方面从全球外部市场环境看：一段时间以来，全球经济承压负重、增长乏力，国际石油等大宗商品价格长期低位徘徊，亚非拉等新兴经济体增长具有脆弱性，加之新冠疫情全球大流行带来的巨大震荡，世界经济短期内复苏无望；新形势下国际保护主义、单边主义有所抬头，国际间政治经济对抗趋于激烈，中美贸易摩擦持续延宕，全球经贸交流和地区合作受到明显冲击；地缘政治、宗教势力、民粹主义、恐怖袭击等非传统安全因素错综交织，海外经营风险持续累积。
        另一方面从国际工程承包市场的竞争态势看：传统的低端施工总承包和现汇项目盈利收窄、创效艰难，东道国普遍向我们承包商提出参与前端设计规划、协助融资和项目运营、促进本国就业和产业升级、改善项目周边生态环境等一系列新要求，加快商业模式创新、提高跨国整合能力已经成为国际工程承包商可持续发展的新挑战。
        二、当前企业国际化经营体制普遍存在的一些问题
        在“一带一路”建设背景下，工程承包企业既要知机识变、抢抓机遇，也要清醒认识、积极防范和应对重重风险和挑战。调整完善国际化经营战略，构建切实有效可行的国际化经营体制，对海外业务发展至为关键。审视我们现有的国际化经营体制建设，包括众多大型央企在内，不难发现，国际化经营竞争格局差异较大，发展水平参差不齐，机制僵硬、效率不彰、管控乏力的共性的问题普遍存在，积弊难除，形成了发展梗阻。
        （一）总部管理虚化、泛化，后台管控力不够
        除早期商务开发起家的外经窗口型企业外，工程承包企业普遍以国内业务为重心，管理建设均是围绕国内业务链条展开，强调职责分工明确、岗责匹配，党纪政工团等组织机构较为完备，制度保障充裕、管控力度较大。

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反观国际业务管理，在总部层面一般多是简单设立一个人员较少的“海外部”、“国际部”、“外事中心”等，与相关部门职责交叉混同，或者形成真空地带、无法衔接。在实际管理中往往是有责无权，沦为涉外业务的兜底包杂，失去了总部管理应有的存在感和话语权，不能很好的起到管控境外实体机构、调配集团资源、发挥企业合力的作用。
        （二）内部揽干职责定位不清，品牌建设推动力不够
        目前工程承包企业开展国际经营业务一般会先行成立对外经营实体，项目落地后或自己组织实施，或因专业实力限制交由国内其他综合性公司实施，双方的合作模式自主协商或由集团确定。经过一定时期发展，外经实体发展极不平衡，实践中往往会因为市场波动、风险频发与合作方出现利益冲突。一方侧重商务影响，过程监管缺位，一方侧重实施盈利，难以顾全市场大局，久而久之，影响项目管理的口碑信誉和集团品牌建设，形成了一定内耗。
        （三）属地化发展缺乏深入，境外市场可持续发展力不够
        属地化发展是国际化经营的重要方向。开展境外业务必须扎根境外一线，增强本土融入，才能真正实现市场的滚动发展。目前大量存在的境外项目部都是临时性实体，执行过程中以项目周期考核为首要原则甚至唯一目的，在员工属地化、公益捐赠、履行社会责任、开展第三方市场合作以及输出企业文化、提升品牌软性影响力等方面重视程度不够，缺乏融入当地、永续发展的思维理念。
        （四）业绩考核激励机制导向性不足，员工内在驱动力不够
        业绩考核是最根本的驱动力。国际业务具有诸多特殊性，如市场开发周期较长、涉外法律财税风险交大、非传统安全隐患较多等，整体境外业务管理难度系数远高于国内，各项考核指标权重和国内业务迥然相异，然而相关职能部门，由于对外经业务的不熟悉，也出于对集团业务统筹平衡的考虑，普遍套用国内原有办法，简单进行模拟测算和系数调整，表面看进行了一定照顾倾斜，实际在考核结果中并未体现激励吸引的导向作用，反而导致获得感降低。
        三、国际化经营体制改革的几点建议
        在推动“一带一路”建设走深走实、实现高质量发展的新阶段，作为中央企业，要肩负历史使命，加快改革创新，勇做“一带一路”的建设者、贡献者、受益者[3]。
        （一）大力提升集团总部管理效能，构建“1+N”职责体系。在集团总部层面设立1个专门的国际业务部门，明确集其作为国际业务归口管理部门，充实人员配备，健全商务经营、资源配置、顶层设计、考核评价、外事管理、报表统计等各项职能建设，切实发挥好统领统筹、牵头抓总作用。与此同时，要以“1”带“N”，进一步梳理集团总部其它职能部门的职责体系，将国际业务明确一体纳入，如财务、法律合规、安全质量、党纪工团等系统，确保职责衔接归位，形成“1+N”全覆盖、无死角的管理职责体系。
        （二）加快确立“揽干分离、以管代干”的分工协作模式。要按照生产经营一盘棋思想，理顺内部关系，协作共进。分两步走：一是推行“揽干分离”。外经平台公司以市场开发为重心，工程公司以项目施工为主业，推进揽干分离，有利于专业协作、优势互补。二是落实“以管代干”。众所周知，境外项目在商务支持、财务管理、税务筹划、合规经营、前期策划等多方面与国内业务极具差异。鉴于这些特殊差异，实施海外项目要深化三层认识：工程公司组织境外施工生产实事求是确有短板和限制，集团公司监管境外项目不可避免存有缺位和疏失，外经平台公司引领市场发展无论如何要有兜底和统筹。因此，平台公司在境外市场可以“不干”，但却不能“不管”。作为海外市场发展主体，平台公司必然要承担起统筹协调、组织管理的职责权限，主动“以管代干”，全面代表集团公司对境外项目统一监管，严格下达并督导落实集团指标，从而更好地保障项目施工，防范业务风险，实现境外生产经营的有机统一。
        （三）以国别公司建设为依托，深入推进属地化经营格局。将境外注册公司作核心市场要素来建设，积极推动在境外项目所在国注册成立公司制机构，由临时性项目部向永续性机构转变。一要加快管理团队属地化。以精干高效为原则，减少外派人员，选聘本土优秀人才，建设中方为核心、本土为骨干的国际化管理团队。二要融入属地市场。借重本土势力，寻找东道国合作伙伴，尝试并购参股、强强联合，以多元化方式借身入市、实现弯道超越。三要有条件、有选择的兴建境外总部基地，实现管理前移。总部属地化有利于增强社会融入和归属，提升企业在当地的品牌知名度和国际形象。四是积极履行社会责任，开展公益援助，营造正面舆论。
        （四）落实“海外优先”战略，构建海外发展的制度保障体系。自一带一路开启新一轮海外发展高潮以来，“海外优先”已经纷纷成为各大央企的顶层发展战略。根据需要和实际，建立专班制度，结合上级精神、战略导向，对有关重难点问题逐项排查梳理，列出制度文件清单，制定推进时间表，跳出传统管理思维，进行头脑风暴，专项研究制定各类管理办法，切实构建制度保障体系，确保“海外优先”战略落地落实。
        参考文献：
        [1]中国一带一路网.https：//www.yidaiyilu.gov.cn/.
        [2]《共建“一带一路”倡议：进展、共享与展望》.推进“一带一路”建设工作领导小组办公室.2019.4.22.
        [3]《中央企业高质量发展报告》.国务院国资委研究中心.2019.11.2.