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摘要：EPC工程中，采购成本占到总成本的60%以上，采购管理水平的高低，直接影响到工程的进度、成本和质量目标，很大程度上决定工程的整体效益。采购管理工作是衔接设计和施工的核心工作，起到承上启下的关键作用，做好供应链与采购管理相结合，提高企业EPC采购管理能力。
关键词：采购、供应链、分供商
0 引言
随着国家“一带一路”的战略发展，越来越多的公建类项目采用EPC模式的工程总承包。结合A项目EPC承包模式进行供应链对采购管理的探讨，EPC相应的结果确实有效，主要体现在以下方面：能够提升在整体供应链中总承包商方面的成效；总承包商结合业主的实际需求，能够对项目整体进行全方位的管控和对概算进行有效管理；总承包商对项目的责任更明确，能够加强对分供商的管控，使整体项目的质量得到提升；总承包商在分供商的管控更集中、有效和全面，能够加强工期履约管理的提升和采购成本的降低。
1 工程概况
A项目由场馆、配套R1绿地及场馆配套用房构成，总建筑面积约45.6万平方米。其中场馆部分约32.2万平方米，配套R1绿地约1.3万平方米，场馆配套用房约12.1万平方米。场馆分为6万座规模专业足球场和1.8万座综合体育馆。
2 供应链的理解
对于EPC总承包商，供应链可理解为：根据业主需求和总承包商对同类项目的了解及经验并结合项目的定位，首先提出采购模块。结合工期目标并深入设计，以履约和成本的双向目标，制定完善的采购策划和采购计划，采购人员再进一步进行特定材料设备的提前咨询、考察，对分供商选择，配合设计人员完成材料设备的选型并确定出图，通过招标流程完善招标工作和合同签订，并结合需求及完成订货，特殊材料设备过程跟踪，最后完成材料设备按时送达项目。
3 提高供应链服务于采购的管理
整个供应链过程无论哪个方面有了错误都会导致整个结果的偏离。本次结合A项目，如何开展好供应链管理对EPC项目的采购管理提高，有如下建议。
3.1 总承包商与EPC项目各供应链上方建立良好的战略合作关系
与分供商甚至客服关系的管理，一改往日一锤子买卖的关系，采取长期合作、互相信任的战略合作关系。比如与项目地方性政府投资平台公司建立战略合作，与钢筋、商品混凝土、电气、暖通等大宗材料设备分供商签订战略合作协议，能够让分供商提供更优质的材料设备和服务，分供商从长期部署考虑以提高质量为己任的意识，并能让项目减少采购压力和采购周期，更快更好服务于业主和项目。
3.2 合理资源分配以满足质量控制和工期履约
质量并不仅指材料设备本身还应包含附加性能、服务性、可采购性，质量的控制和改进是买卖双方能否持续合作的关键，同时也是挑战，工期履约是能否与业主再次合作的关键因素。比如A项目采购的索结构材料，项目在投标阶段初期，投标团队对集团内同类在建项目进行考察学习，通过互相沟通和交流获知，索结构材料加工周期长、深化设计专业性强、对生产材料的质量标准高。A项目因其定位高极可能采用进口成品密闭环索，进口材料设备受客观不可控因素多的特点，整个采购过程必须做好各环节工作。
项目中标后，在公司领导的关怀和帮助下，项目以高标准要求迅速开展项目策划，以工期为轴线，编制完善的材料设备招采计划和策划，主抓关键工序和招采节点，整合国内外同类场馆项目定位和并收集供应资源；特别是在索结构施工为关键工序，项目开工后及时开展索结构材料的招标工作，通过与索结构分供商进行深入沟通，邀请其讲解索结构的专业知识，初步确定备选投标分供商。通过对分供商的深入了解，从供货质量、生产能力、设计能力、物流能力、协调能力、财务能力等方面综合评估分供商，最终择优选取两家分供商分别供应国产和进口索结构材料。招标完成后，项目要求两家分供商同时参与深化设计，以加快深化设计速度达到提前出图的目的，实现了提前排产，为材料的加工生产提供充裕的时间周期，降低交货风险，为项目快速建造打下了坚实的基础。
3.3 分供商的全方位考察筛选
分供商考察除了对其资质的审核、实地考察外，还需加强对分供商的组织架构、设计能力、生产能力、财务状况、服务能力等考察。分供商的自身能力不足容易出现材料设备供应不及时、质量较差等情况。财务资金能力会影响分供商的生产进度，分供商组织架构及管理人员的综合素质会影响双方在合同执行阶段的响应速度和执行能力，分供商在设计与技术方面的能力影响深化设计的进度和采购周期，分供商的物流能力影响运输时间及交货履约风险，总之对分供商要采取全方位综合考虑和评估。结合项目的采购需求，要求分供商提供管理方案并制定执行计划，分阶段对分供商相应的管理人员进行评价，逐步培养适合PEC项目需要的分供商合作团队。
3.4 加强信息化的应用，促进资源整合
针对不同类型的项目应制定品牌资源库，除利用传统线下收集资源外，还需利用互联网信息平台并整合设计、咨询、监理、业主等资源，全方位提前介入准备，为后续招标采购提供更全面的资源收集。比如A项目采购的直螺纹套筒大多使用某个品牌，原由是监理单位在以往监理的项目上使用了这一品牌，监理单位对分供商材料设备的质量稳定性、供应能力和技术服务意识充分了解；因此项目在采购和供应过程中顺畅，供应得到保障。比如索结构属于特殊材料，相比总承包商，设计院对分供商更为熟悉和专业，可以从设计的专业性等方面对分供商做更全面的评估，并根据设计院提供的建议作为重要参考，在筛选分供商的过程中就更加科学化、合理化。
3.5 加强设计和分供商与采购的融合
A项目为施工单位牵头的EPC项目，项目具有体量大、工期紧、施工难度高、采购种类多、采购数量大等特点，又因项目属于典型的三边工程，设计与采购深度交叉、施工过程中频繁出现设计图纸参数不全或不合理增加招标采购难度。为此招采需要设计紧密配合，设计为采购提供技术参数、采购为设计提出合理化建议，只有二者融为一体，才能更好服务于项目。比如本项目的电梯设备采购，因工期原因需要图纸尽快完善才能实行招标，但设计院人员往往根据同类项目的设计参数经验值初步完成设计初稿，但具体细节参数、功能和装饰装修等未能完全出图，为此需要具备较强设计能力和知名度较高的电梯分供商对设计初稿逐步深化和完善，并通过结合商务创效和现场安装等多方因素，最终及时有效的深化出让设计同意、业主满意、功能齐全的图纸。通过设计、采购、分供商三方智慧汇聚，实现了快速定标排产，同时固化了商务创效，也为后续的招采工作提供了重要指导方法。
4 结论
供应链的管理对EPC项目采购管理工作有极大的提高，能够提高采购工作的效率，在成本把控和质量监控、效率等方面日益凸显。
参考文献：
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[2]张玉龙. EPC国际工程物资采购管理研究[D]. 西南交通大学. 2012.10
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