身份证：34122119841009XXXX 诸暨市国有资产经营有限公司 浙江省诸暨市 311800
摘要：近些年来，EPC工程总承包得到了广大技术工作者的青睐，并在企业中得到了广泛运用。EPC总承包管理也可以称为交钥匙工程管理，是受建设单位委托，全过程、全方面地对整个项目的设计、采购和施工进行管理，并由承包方按照承包合同约定的质量、工期和造价向业主交付符合合同要求的工程项目。
关键词：挣值法；EPC工程总承包；成本管理
引言
随着工程总承包市场的竞争加剧，企业想要提高总承包项目的利润水平，必须加强成本控制，需要引进先进的管理理念和科学的管理方法。挣值法是一种在国外总承包项目中广泛应用的、先进的项目工期和成本集成管理方法，本文阐述了挣值法对项目成本管理的意义，构建基于挣值法的成本管理体系，以期提高工程总承包企业的项目管理水平。
1挣值法简介
挣值法（EarnedValue,EV）是对项目时点进度上的预算成本、实际成本和已完成工作的预算成本三个参数进行比较，对项目实施过程中各阶段的成本、进度和资源利用情况进行评价，从而对项目进行控制的综合项目管理方法。挣值法最早由美国军方在导弹研发项目中进行应用，后来推行到大型工程建设项目中去，挣值法逐步成为现代项目管理最有效的方法之一。在项目管理实践过程中，首先，计算项目时点进度上的预算成本（BCWS）、已完成工作的预算成本（BCWP）和已完成工作的实际成本（ACWP）。其次，根据这三个基本参数计算出两个偏差指标和两个绩效指标：成本偏差（CV）、进度偏差（SV）、成本绩效指数（CPI）、进度绩效指数（SPI）。再次，根据成本和进度绩效指数估算出项目总成本和总工期，与项目计划总成本和计划总工期进行比较，生成项目当前的运行情况的评价报告。最后，根据评价报告查明原因，进行适度调控，从而达到对项目运行情况进行控制的目的。
2EPC工程总承包项目的风险管理程序
2.1风险识别
风险识别可以定义为“系统地、持续地鉴别、归类和评估建设项目风险重要性的过程”。如果风险不能被及时识别，就不能做到提前控制、转移或者管理。风险识别没有一个固定的、不变的程序可供利用，只能依赖于项目关键人员的经验和洞察能力。
2.2风险分析
运用统计与分析技术分析项目可能产生的各种风险的出现概率分布情况等，以客观有效的调查数据、预测、估计，以及对环境、竞争对手、自身可承受能力和期望的主观判断作为基础分析手段，从政治、经济、市场、业主、合同、自然条件等方面入手，衡量每种潜在风险发生的频率和幅度及其对企业的影响程度，为制定和采取减轻和转移风险的措施提供可靠依据。
2.3风险评价
风险评价的主要目的，是确定工程风险和风险处置措施对系统的影响程度。风险评价分为定性评价和定量评价。比较评判过程采用专家调查法，要求不同组的专家分别对两两风险处置措施的相对优化程度做出判断；经过数据处理，得出其平均的相对优化度；构成相对矩阵，运用方根法计算相对优化度；最后通过检验，得出风险处理措施的优先排序。
2.4风险控制和处理
风险控制和处理是基于对风险的识别与分析，旨在控制和处理项目的整个管理过程中可能发生的风险，并且制定风险管理的策略、方法和计划，从而防范风险的发生，或减少甚至避免由风险带来的损失。在EPC工程总承包项目中，实施风险控制和处理的基本方法主要包括风险预防、风险转移、风险分散和风险自担。
3挣值法在EPC工程总承包成本管理中的应用价值
3.1挣值法的特质与项目成本管理的要求相契合
挣值法的本质是基于控制基线和项目成本预算的限制，对项目成本和进度目标进行综合管理的方法，这一特点与EPC工程总承包对成本和工期的明确管理要求相契合。因此，挣值法是一种集成的、综合的、全局的适用于EPC工程总承包项目成本管理的方法。
3.2挣值法有利于提升成本管理水平
EPC项目成本管理需要准确测量项目的实时进度和成本，但这是一种理想状态，需要在系统层面和组织管理层面持续不断的调整和改进。
企业在项目管理工作包和物资设备采购体系的基础上，逐步建立基于挣值法的项目成本管理系统，通过计算挣值，分析项目的成本、进度，发现项目实施过程中存在的问题，从长远来看，有利于提高成本管理水平。
3.3挣值法有利于提高信息化管理水平
对项目进行挣值管理，需要能够反映项目全过程管理的实时数据，企业需要对项目进行统筹管理，科学合理的进行WBS工作包和组织机构分解，企业的信息化系统能够测量项目成本、项目进度等方面的数据，挣值管理和信息化建设是相辅相成的，没有一个全面的、成熟高效的信息化系统，挣值管理只是一句空谈。
4用挣值法构建EPC工程总承包成本管理体系
4.1应用挣值法构建成本管理体系的总体思路
首先，需要搭建信息集成平台，信息集成平台是一个可以共享该项目所有信息的数据库，在项目的各个阶段，不同的参与者都能够通过平台更新、交流、共享实时数据。然后，结合项目实际情况，运用软件对项目进行WBS分解，编制进度计划，与软件相连生成进度模拟系统，同时，根据三维数据信息建模，得到WBS工作包对应的工程量，与价格相乘得到预算总成本。其次，在软件中通过资源成本分配到分解的工作包中，形成项目成本计划。紧接着在项目实施过程中，由参与部门录入成本和进度的实际数据，与计划进行对比，生成比较数据。最后，分析成本、进度、绩效产生偏差的原因，及时进行调控，实现项目成本管理目标。
4.2挣值法在EPC工程总承包项目成本管理中的应用流程
4.2.1构建信息集成平台
EPC工程总承包的业务模式使得设计、采购和施工的协同工作变得更加紧密，为建立项目信息共享平台打下良好的基础，总承包方可以通过BIM等先进的技术，将设计、施工、采购等环节工作的进行数据化、信息化处理，使参与各方可以在项目运行过程中实现数据共享，满足企业对项目成本、资源、进度等各个方面进行精细化管理的需要，所以，构建信息集成平台是项目成本管理的首要工作。
4.2.2对项目工作进行分解
首先，可以将EPC工程总承包项目工作分解为设计、采购、施工和运维，然后按树状结构逐级细分，如设计可以按专业进行细分、采购可以按设备和材料细分、施工可以按子项细分、再按照专业细分等。然后，对项目的所有参与单位进行组织定位，使工作包和组织包相关联。
4.2.3编制项目计划
在WBS完成后，需要确定每一个工作包所需要资源的种类和数量，结合价格估算每一个工作包的成本费用，并根据作业顺序确定工期，最终累计所有工作包的项目成本和工期估算，形成项目成本计划和进度计划以及项目总预算成本计划和总预计工期计划。
4.2.4完成参数设置
在挣值管理模块设置预算成本（BCWS）、实际成本（ACWP）和挣值（BCWP）三个参数，此模块可以通过信息集成平台收集每一个工作包的成本、进度以及绩效数据并进行实时计算和传递。
4.2.5分析偏差、绩效
根据BCWS、ACWP和BCWP，计算CV、SV、CPI和SPI，进行成本、进度、绩效偏差分析。
4.2.6控制成本、进度
根据找到的偏差，分析造成偏差的原因，并对成本和进度进行相应的调控，以确保能够实现预期的成本管理目标。
结语
项目成本管理是一项长期的、复杂的工作。先进的信息技术和管理体系能够为企业的成本管理提供指导，提高项目运营的效率和效益，进而提升企业的竞争力和可持续发展能力.
参考文献
[1]杨尚华,熊俊波.某转型升级的设计院工程总承包项目绩效管理制度的建设[J].项目管理技术，2015(01)：45-48.
[2]刘宏华.浅议EPC总承包项目的财务风险管理[J].城市道桥与防洪，2013(06):8+212-213.
[3]金国江.EPC工程总承包项目风险管理研究[D].天津：天津大学，2013.