中国核工业第五建设有限公司 上海市 201512
摘要：核电站常规岛建安施工涉及的范围广、系统多、接口复杂，进度控制难度很大。且核电站造价高、建造周期长，进度受控对于整个核电站的效益贡献成果非常明显。鉴于此，本文结合核岛常规岛建造特点分析，建立科学完善的建安施工总承包进度控制体系并不断优化进度管理措施，最终达到进度受控及进度目标按期实现的目的。
关键词：常规岛 施工总承包 进度控制
引言
根据我国核电工程项目管理的现状，目前均为核电工程公司EPC总承包管理模式，且将成为未来核电工程管理的发展趋势。核电工程公司重点关注主设备、核岛区域等关键部位管理，而常规岛又具有深基坑、大筏板基础、高框架、设备安装要求高等施工难点，尤其是面对百万千瓦以上级核电机组的发展趋势，常规岛厂房规模和设备尺寸等将进一步增大，无疑增加了常规岛建筑安装施工的难度，对常规岛进度管理带来更大的挑战。而建安施工总承包模式可以减少核电工程公司的管理接口，便于核电工程公司集中资源进行核岛施工的管控。
1、建安施工总承包的进度管理特点
常规岛建安施工需要从土建准备开始，经历土建高峰、安装介入、安装高峰、配合调试等过程，总体工期长。进度管理涉及的专业多、管理难度加大，建安进度管理需要更多专业间的相互配合，内部专业间的接口增加。因为建设周期加长、专业增加，对内部各专业间接口关系提出更高的要求。
由建安施工总承包的特点可以明显看出，作为建安施工总承包管理方，内部协调增多、进度管理难度的加大，随之而来的就是进度管理的风险也增加。相比建安单独承包，建安施工总包方需要承担由于建安进度不匹配、建安施工逻辑协调不一致等进度管理风险。其次，建安施工总承包方需要克服各专业配合不当，尤其是建筑与安装配合不默契造成的工期延误。
采用建安施工总承包管理模式，与建筑安装单独承包相比，进度管理工作有着明显的特点和优势。建安施工总承包可以减少外部接口，简化了接口流程，有利于提高进度控制的效率。同时可以提前策划，合理安排建安交叉施工，建安施工出现的互相制约问题可以从总体利益出发找寻最优的平衡点。
2、建安施工总承包进度管理体系
根据项目进度管理的需要，成立进度管理部门，全面负责进度管理的上下游接口。形成完善的进度管理组织结构，满足建安施工的进度管理组织需求。
进度管理体系实行计划的分级控制管理原则，通过有效的分级，明确各级责任主体实施目标管理与过程控制。由上游单位负责编制发布一级里程碑计划和二级设计、采购、施工和调试配合进度计划。建安施工总包方负责三级以下安装计划的编制。
进度管理同样需要统计数据来反映项目建设的进展，并将实际进度与进度计划进行对比，确定实际进展与计划的偏差，及时针对存在的问题采取应对措施起到重要的作用。根据建筑工程和安装工程的不同特点，基于建筑工程建设形象明显、可视性强的特点，统计完成的工程形象。而安装工程复杂性，为了满足工程进度精细管理的要求，统计完成的实物工程量，实时精确的反馈计划完成情况。根据管道专业的实物工程量的多样性，采用管道安装的焊接特性，统计焊接达因量，更为直接精确的反映计划完成情况。
明确的项目进度管理组织机构、严谨的计划和统计管理体系、实时动态的进度监控系统需要建立完整的文件体系，制定正常运作的管理程序。建安施工总承包方制定了完成计划与统计管理程序，既满足现场进度管理和上游单位的要求，又能明确各方职责，编制科学合理、切实可行的各级进度计划和进度目标，建立、健全有效的跟踪监督机制，及时全面准确的统计工程信息，从而形成性能优良的进度管理体系。
3、建安一体的进度计划编制
在以往的建安单独分包计划体系中，土建施工单位和安装施工单位在计划编排中仅从自身合同范围出发，考虑各自工作范围内的关键路径，很难做到建安施工关键路径的无缝衔接。同时，由于建安单位接口需要通过上游单位协调，建安计划很难做到统筹安排。
在建安施工总承包模式下，建立建安一体的计划编排机制。从计划的总体安排上可以充分考虑最合理的建安关键路径，明确土建和安装在各条施工路线上的移交时间点，有利于建安关键路径的衔接。且可以灵活的安排建安移交接口，考虑安装提前介入和建安施工的合理搭接，最大限度的发挥建安施工总体优势。
4、建安一体的进度控制方法
在建安分包模式下，由于主体利益的不同，沟通和协调接口复杂，土建和安装相互之间的进度控制配合存在屏障。土建在施工过程中对安装介入考虑较少，安装在开始时要求土建大面积移交，很容易导致建安移交过程中延误进度，进而影响建安总体工期。
在建安施工总承包管理下，进度计划编排后采用沙盘推演，找出施工进度关键制约，并对关键制约进行重点跟踪协调解决。并对施工逻辑优化等手段，建安施工均可采用分区段移交、及时调整和优化施工逻辑，甚至可以根据制约条件提前作出预判和调整，可以做到土建、安装的适度搭接，从而做到关键路径互相延伸。达到进度纠偏和管理优化的目的。
5、建安施工总承包的进度控制管理实践
以国内某常规岛建安施工总承包为例，原建安合同总工期为42个月，后因上游原因常规岛滞后开工，总工期被压缩至39.5个月。因设计图纸滞后，导致在FCD+15时土建工期延误3个月，为保证建安施工总工期受控，从建安总体分析，确立三大关键路径。除了结构框架施工到主行车安装可用这一条关键路径之外，考虑汽轮机运转层施工、地下室设备基础等提前完成土建施工，以便于安装的提前介入。同时对于安装需求较晚的C列结构框架和部分夹层施工作为非关键路径作业，从而确保关键路径上的施工进度，并最终确保主行车可用重大节点的按时实现。充分体现了建安施工总承包管理模式下进度管理的显著成绩。
结束语
综上所述，从进度管理体系、进度控制体系、进度经验反馈等方面，发挥事前控制、动态控制、分级控制三大进度控制理论，可以充分体现建安施工总承包模式下的进度控制管理的特点和优势，全面提升建安施工总承包进度管理水平。
参考文献：
[1] 王元东，岭澳核电工程进度管理措施与方法，江苏苏州：管理科学
[2] 陈桦，秦山三期（重水堆）核电工程进度控制，核科学与工程，2003年9月
[3] 干增辉，EPC总承包模式下的项目管理要点分析，住宅与房地产，2017年29期