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摘要：本文主要通过对海外EPC项目的特点进行介绍，分析了海外EPC工程常见的几种风险，并针对相关风险的预防和把控提出了建议。
关键词：EPC 总承包商 风险 控制管理 策划
1、引言
自上世纪80年代以来我国对外承包工程规模逐步扩大，我国工程建设企业开始逐渐“走出去”并承接越来越多的海外EPC总承包项目。但是，海外EPC项目的各个阶段都存在着巨大的风险，尤其是实施阶段的风险更为复杂。因此，能否准确的识别海外EPC项目各个阶段的不同风险并在风险来临时具备应对能力和解决能力是一个项目能否成功的关键。
2、海外EPC项目风险
根据风险的性质，针对总承包商而言，海外EPC项目主要分外部风险和内部风险。
2.1外部风险
2.1.1政治风险
由于历史原因和其他原因，海外国家与我国在政体和政局上有较大的不同，对于海外承包商而言，这其中隐藏了巨大的风险。主要包括国家政局动荡、冲突内乱、法律法规不健全、政策多变等[2]。例如，2010年2月尼日尔发生军事政变，总统被扣押，全国实行宵禁，中止宪法，解散机构。这使得部分中国承包商在该国的项目被迫暂停，给承包商带来了巨大的损失。
2.1.2经济风险
主要包括主权债务危机、经济危机、通货膨胀、业主融资不畅或资金链断链、当地海关清关手续复杂等因素。
2.1.3社会风险
（1）社会安全、恐怖活动
近年来，一些中东和西亚国家内乱严重，恐怖袭击频发，严重威胁海外承包商员工的生命安全。而且现在有很多在境外的中国人，特别是中国驻外劳工的自我保护能力都还不达标，个别公司在冒险经营的情况下收益与安全比并未经过认真评估，从而导致了危险事件的频频发生。
（2）宗教信仰、风俗习惯
尤其是信奉伊斯兰教派的国家，项目实施时应当充分尊重当地人的宗教信仰和风俗习惯，以免引起不必要的误解和纠纷。如伊斯兰国家实行禁酒、妇女蒙戴面纱（外国人也需要一样）、每日有固定次数的祷告、忌食用猪肉、斋月日出后和日落前禁止吃喝等。
（3）社会风气
尼日利亚、赤道几内亚等国的社会风气非常不好，政府各部门存在严重的腐败现象，海关及税务机关甚至公开索要，索要不成就会在项目上找承包商麻烦，而承包商作为弱势群体往往只能忍气吞声，花钱消灾，这也进一步助长的腐败的风气。
2.1.4法律和政策风险
如某中央企业下属的工程公司在哈萨克斯坦承揽的石油化工综合项目。该项目采用固定总价EPC承包模式。按照哈国政策，哈萨克斯坦国家价格委员会要求所有在哈工程项目都要经过SMETA预算定额软件按照当地的预算和施工图做出工程全预算，最终项目业主实际付款额不得超过SMETA施工图预算金额，这就导致了如果分包商最终版的施工图预算额小于合同固定总价，根据哈萨克斯坦的政策，总承包商将无法收到差额部分的价款。
2.1.5自然风险
主要包括自然灾害、恶劣气候、重大流行性疾病，如疟疾、登革热、伤寒等。
2.2内部风险
2.2.1合同风险
总承包商与相关各方建立在合同关系基础上，各个合同的形式根据工作情况的不同也会有所区别。这就决定了总承包商承担的合同风险复杂繁多，对总承包商管理合同的能力和合同索赔的能力有了很高的要求。
2.2.2设计风险
由于EPC项目的业主将项目的绝大部分风险转嫁给了EPC总承包商，如地质水文条件风险、气候条件风险、不可预见风险、涨价风险、经济风险和工程质量风险等一般都要求EPC总承包商来承担。另外，海外某些国家有明确规定设计要执行相关的规范，这也是对总承包商设计能力的考验。如果因设计问题发生工期延误、费用超支，总承包商具有不可推卸的责任，也会对后期的采购和施工进度带来较大的影响。
2.2.3采购风险
采购风险是指工程材料、设备、物资采购影响工期、质量及费用方面的风险。这方面的风险主要包括两个方面：1. 采购成本增加，利润下降。很多海外项目的业主会针对项目重要的设备和材料指定品牌，要求总承包商采购欧美国家的世界知名品牌产品；2. 延误工期，垫资的风险加大。长周期设备的订货、生产、到场时间不仅会对工期造成影响。如果长周期大型设备到场较早无法安装，此时很有可能无法从业主处要到相应的采购款，总承包商会面临大额垫资的风险。
2.2.4施工风险
对EPC项目而言，施工风险主要包括施工管理风险和技术风险两类：
(1) 施工管理风险。包括材料设备管理风险和质量、安全、职业健康与环境管理风险等，如在工程施工过程中，不按照规范的要求进行安装、操作，存在设备安全隐患。
(2) 技术风险。包括施工方案和施工组织设计不当产生的风险，施工方案未能合理制定的风险; 未能合理组织施工所产生的风险;未能采取合理的措施而产生的对周边环境及建筑物的破坏而产生风险; 未能准确预见施工过程中可能发生的各种经济环境变化而带来的风险; 其他各种意外风险等。
3、项目风险控制
项目风险控制的主要途径在于建立健全风险预警和控制机制。应由费用、合同管理、设计、采购、施工、财务等相关专业人员成立项目风险管理小组，全过程对项目实施监控，争取做到提前识别风险，妥善处理风险，避免类似风险，总结经验教训。
3.1投标阶段风险管理
有经验的EPC 总承包商在确定项目后就开始对项目进行较长期的跟踪，收集大量的基础资料，这样在有限的投标期限内就能对项目风险做出尽可能充分的分析。要健全合同会审机制，对业主招标文件和合同要仔细研究。还要深入研究招标文件，对实现项目目标包含的工作任务进行合理分解，并建立与之相配套的项目组织机构，使工作任务分解落实完备，确保项目组织成员能够完成所有工作任务。
3.2分包商的选择
对于采购和分包而言，应重视对供应商和分包商的筛选和评级，对分包商资质进行严格审核，慎重选择供应商和分包商，应减少对个别供应商大户和分包商的过分依赖，应有备选方案及备选供应商和分包商，货比三家，以分散相应风险; 并拓宽信息渠道，保持信息流顺畅;加强过程跟踪和控制，发现问题及时采取处理措施以减低风险。要执行合理的采购计划，实施阳光采购，加强采购合同的会审与动态管理。
3.3设计风险管理
EPC项目规避设计风险的根本措施在于健全和完善图纸会审机制，实行动态设计，要求设计效率高，并充分考虑设计的可实施性。对设计风险的应对策划要做到如下两个方面：一是严格的图纸会审和技术交底。在图纸送达业主或业主代表之前，总承包要及时组织技术、采购和施工等部门进行图纸会审，查看是否符合业主要求的规范，对图纸存在的错误和不合理之处进行及时修改，使设计方案更加安全可靠、经济合理。二是以优化设计规避设计风险。EPC工程总承包“最大的潜力在设计”，工程总承包中的设计与采购、施工是一家人。设计部门在出图之前听取采购、施工等部门的合理性建议，而不是在图纸提交业主和监理之后再考虑采购、施工的意见，以引起业主、监理不必要的猜疑和不必要的麻烦。
3.4项目管理策划与实施
在项目建设初期就应组建有经验、有责任感的管理团队，建立各项过程管控制度，确保现场规范管理。目前国际先进的工程承包企业都有科学的QHSE 体系，涵盖了质量管理、职业健康安全与环境管理体系。针对各种工作任务的实现，要制定合理的实现程序，如设计管理程序、采购管理程序、施工组织设计、调试方案、项目移交程序等。施工前期必须执行科学的施工组织设计和技术方案，并实施严格的审批手续。
参考文献
[1]李建功.海外EPC项目风险分析与控制[J].《财经界(学术版)》,2012 (11).
[2]莫启文.国际工程承包的风险分析与评价方法[J].中外建筑,2006 (3).