泰和泰（北京）律师事务所 北京 100025
摘要：我国EPC项目管理从引进到现在已20多年时间，在其本土化的进程中经历了学习和模仿的过程，目前普遍应用在建筑行业。EPC总承包模式的初衷是降低费用、简短工期、避免冲突以及降低风险等，但是由于国内业主方“强势”，致使EPC总承包（比如建筑行业）模式或多或少背离其设计初衷，无法充分发挥EPC模式优势。为此，本文从各方诉求、组织管理等方面对EPC总承包模式优化管理进行初步探讨。
关键词：EPC总承包；设计初衷；共赢；管理
1.引言
所谓EPC总承包，即设计—采购—施工（Engneering Procurement Construction）总承包，是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。这是一种典型的工程总承包方式，也是我国工程总承包的发展方向。根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还有设计—施工总承包（D-B）、设计—采购总承包（E-P）和采购—施工总承包（P-C）等方式。
我国从20世纪80年代开始，在化工、石化等行业开始进行工程总承包（EPC）的试点，随后在其他行业逐步推广。在引入工程总承包模式的近40年间，我国工程总承包模式得到了长足的发展和进步，成为国家各部委在大型项目中优先推荐采用的建设模式。越来越多的大型设计院和施工企业提出了转型为综合性工程公司的发展战略，以适应建筑市场变化。随着建市〔2016〕93号文、国办发〔2017〕19号文、GB/T 50358—2017《建设项目工程总承包管理规范》、住建部工程总承包管理办法(征求意见稿)和各省市政策文件的陆续发布，房屋建筑和市政基础设施行业工程总承包发展迎来了巨大的机遇，并进入了规范化发展的阶段。
然而，由于国内建筑行业业主缺乏对EPC理解以及契约精神的缺失，部分业主对EPC（交钥匙模式）的利用在一定程度上已经超出了常规适用范围，违背了EPC（交钥匙模式）设计的初衷，加上业主将非常规风险不断向承包商转移，使得承包商承担的合同关系中风险越来越重。因此，如何应对业主及相关主体对EPC（交钥匙模式）的滥用及其给承包商带来的超常规风险，成为工程总承包企业面前的难题。本文将以建筑行业为例，围绕EPC总承包模式的初衷及其有效管理进行初步探讨。
2.EPC合同模式的设计初衷及核心优势
EPC合同，也可认为是一种狭义上的交钥匙合同，是一种包括设计、设备采购、施工、安装和调试，直至竣工移交的总承包模式，并且总承包商须对整个建设工程的质量、安全、工期、造价等全面负责，最终向建设单位提交一个符合合同约定、满足使用功能、具备使用条件并经竣工验收合格的建设工程。EPC项目模式一般有以下特征：（1）项目通常适应于大型、复杂的工程。由于总承包涉及面广、项目大、工程量广，仅仅依靠某一个企业是无法自行完成的，必须协调依靠各有关单位，在工程中优化资源配置，进而实现低成本、高速度地完成合同任务。（2）总承包项目管理是全过程管理。总承包商应负责工程项目的全过程，无论是设计施工还是后期的运营维修都应该负责到底。因此，就需要总承包商在设计方案时就要系统性分析利害关系，从更高的角度来选择最佳的设计方案。（3）设计工作至关重要。总承包项目管理应运用全方位的系统评价方法，对各种不同的实施方案进行优化选择，以达到同等功能的前提下实现成本的最低化，因此，设计阶段工作尤为重要，决定业主能否回收投资并获得预期效益。（4）风险高。由于EPC项目的高度负责性，是设计或施工等单项承包所不能比的，故其存在的风险也是相当大的，而总承包项目风险控制难度较大的最主要的原因是它必须面对由设计、采购、施工安装及试运行服务等全过程。
由此可看，EPC模式的设计初衷主要包括以下几点：（1）降低交易费用。与传统的招标模式相比，EPC总承包模式应用了一次集中招标的方式，使得反复招标的环节得到化简，降低了其中的交易费用。另外，EPC总承包中对于项目的设计、采购以及施工等环节进行全面的管理，使得企业的承包成本得到一定的降低，也从一个方面降低了交易费用。[1] （2）减短工程建设周期。传统的承包管理模式中，项目的设计、采购、施工等环节需要按照一定的先后顺序完成，而当采取EPC总承包的方式，其设计、采购与施工等各个环节可以交叉开展和实施，且均由总承包企业负责完成，使得总承包企业与分包企业之间的协调更加有效，从而有效减短施工周期。（3）消除项目实施中各环节的冲突。EPC总承包模式中使得项目的设计与施工之间的联系更加密切，从而使得施工设计方案中的技术性、实用性与安全性之间存在的冲突被合理消除，设计环节与采购过程相协调，从而使得采购成本得到一定的降低。另外，EPC总承包模式将项目的设计、采购、施工等环节相互结合，使得其中的中间环节被省略，使得工程项目能够有效运行，提高了施工效率。[2] （4）降低业主的风险。与传统的承包管理方式相比，EPC总承包模式中，其建设风险将由总承包企业来承担，业主不再承担其中的风险，就相当于将工程建设的风险全部转移给承包企业。EPC总承包形式下，总承包商需要对工程项目的设计、采购与施工等风险的承担，使得业主的工程建设风险得到很大降低。
通过以上分析看出，EPC总承包模式的优势相当明显。首先，它把E（设计）、P（采购）、C（施工）三者结合在一起，使整个项目在一个统一的框架下展开整体运作，目标一致、行动一致。其次，从经济上说，设计在工程造价降低方面起着至关重要的作用，从设计出发降低预算也是工程费用降低的根本途径。设计与施工顺利的配合可以起到让工程在质量和造价上取得双赢的效果，另外，设计与采购之间经常性的交流能够使项目部在市场环境中变得更加自如，也能够避免采购中的一些不必要失误。[2]
3.国内EPC模式背离设计初衷的原因
3.1 业主依然是总承包合同的优势方
目前EPC模式已由技术性强、工艺性要求较高的石油、化工行业扩展到冶金、纺织、电力、铁路、机械、电子、建材等行业的工程项目中。上述工程的标的额大，市场竞争激烈，项目业主方作为甲方具有天然优势，仍然是买方市场，项目方为控制成本往往在招投标阶段倾向选择做出较大让利的承包商，而这些承包商在招投标和签订合同阶段往往做出巨大让步，所签订的合同时常会背离EPC合同的初衷，比如，实践中增加了大量诸如业主审核、施工过程中认质核价等条款，业主方大量参与施工建设过程决策，一定程度上影响项目工期和进展。
3.2业主将非常规风险向承包商转移
在工程建设中，一般将风险划分为业主的风险、承包商的风险和不可抗力风险。
传统的承发包模式中，业主的风险大致包括：政治风险（如战争、军事政变等）、社会风险（如罢工、内乱等）、经济风险（如物价上涨、汇率波动等）、法律风险（如立法的变更）及外界（包括自然）风险等，其余风险由承包商承担。若发生不可抗力风险时，业主一般负担承包商的直接损失。而在EPC模式下，业主的风险包括经济风险、外界风险和不能按期完成项目建设的风险都转嫁给了总承包商，尤其在签订EPC总承包合同时，往往都是在初步设计不完善的条件下签订固定总价的总承包合同，无疑对总承包商的抗风险能力和风险管理水平提出了更严峻的考验。实践中，在建筑行业领域，业主往往凭借其“优势”的甲方地位，在合同中将诸如工期延误风险、招投标前设计风险，以及非因承包商原因引起的停窝工索赔（包括由此引起的人工、原材料及机器设备等费用）风险转嫁给总承包商，这无疑给承包商带来很大压力，影响合同的公平对等原则。
3.3业主强化对总承包商的管控
与传统发包模式不同，EPC模式对业主的项目管理水平要求并不高。在签订EPC交钥匙总承包合同后，对业主来说，重点在竣工检验。因此，在整个工程实施过程中，业主介入工程管理的工作会很少，一般由自己或委托业主代表进行有限的整体性、原则性、目标性的管理和控制而不是干预，只要总承包商能够交付符合合同约定、满足使用功能、具备使用条件并经竣工验收合格的建设工程即可。但是，根据目前国内建筑行业的EPC项目实践来看，业主方对项目实施的“不合理”干预已经超出了EPC模式“有限”管理和控制的范围，比如，项目设计方案须经业主方审核同意后，才能进行下一步工程实施；有的业主认为总承包合同既然是固定总价合同，不认可因设计变更而导致的费用调整；承包商拟采购的原料须经业主方核价同意后，方可开展采购；这些超出常规的对总承包商的管控往往会导致总承包工程项目的工期延迟，从而使得EPC模式的应有之义大打折扣。
4.国内建筑行业总承包商应用EPC模式面临的困局与挑战
目前，国内建筑行业采用EPC模式，对于总承包商来说，面临着一些来自业主方和自身的诸多困难和挑战。从自身来看，一方面，国内建筑行业EPC项目总承包额都很大，往往需要垫资才能启动，很多项目只有资金雄厚的国有企业才有能力承接，但考虑到国有企业目前人才梯队培养模式往往靠论资排辈，加上自身管理相对松散，能够胜任总承包项目经理的高素质人才十分稀缺，并且人才储备、培训也不足。另一方面，工程总承包项目依然是前文所述的“买方”市场，总承包单位在前期合同谈判往往处于劣势地位，作为总承包方的国有企业也多出于增长业绩考虑，在合同签署阶段通常会作出较大让步和妥协，在既有业主格式合同基础上，仍然会承担大量相对义务较重的合同条款。从业主方来看，由于业主对EPC模式和理念的认知偏差，利用既有的业主强势地位，在合同谈判阶段常常提出一些明显不合理的价格和责任条款，在项目实施过程中也会施加一定程度的管控，比如将地质勘查和设计变更等不可预测风险全部转移至总承包方，致使总承包方面临巨大风险压力，其结果往往是最终导致EPC模式下大量项目的严重亏损。此外，目前我们国家在培养项目经理人才方面往往只注重于承包商的建设项目管理知识、人才的培养，对业主方的项目管理人员既没有资质上的要求，又没有进行严格的培训，导致在建设项目管理上的决策权力与其管理知识的不相适应。以上这些，在国内建筑行业表现尤其明显，这对该领域承包商应用EPC模式承接建设项目工程带来极大的困难和挑战。
5.围绕EPC设计初衷实现“共赢”模式的管理之道
5.1明确EPC总承包模式中各方诉求
EPC总承包项目应该围绕其设计初衷，在项目全过程同时兼顾业主与承包商的彼此利益,最终实现总承包商与业主“双赢”的目标。在签约前的项目招标过程中，双方应围绕风险识别、预测以及可量化的措施进行认真协商讨论。由于中标的承包商的方案可能不是最佳的，还可能存在一些设计上的漏洞或弊端。这便需要专家团队认真审核，并考证其方案的合理性与实用性，对项目投资、工期控制以及建造的程序等均进行相关的考核，设计文件不仅是工程项目中的文件采购编制、设备的预定与安装依据，还是指导工程方案编制、现场施工管理与成本管理以及竣工验收的重要文件，EPC总承包企业必须根据自身的实际情况，充分利用已有资源，保证设计工作的快速完成，保证后期的采购与施工的有效开展[4]。在签约后的项目执行过程中，双方应按照契约精神，尽量限制和消除超出合同约定范围的上文提到的采购干预等非正常因素，加强信息沟通，并在技术和管理支持方面增进合作，以共赢的心态推动项目建设。
5.2打造高效组织管理体系
工程总承包不仅要求总承包商承担项目的设计、施工和采购工作，关键是要求总承包商作为总包方要建立健全系统、完善和科学的总承包组织管理体系，并从企业的经营战略、项目管理理念、现代化管理方法和多形式的承包模式等。一是要严格按照国家标准《建设项目工程总承包管理规范》的要求，建立健全总承包项目管理组织和管理体系，建立总承包项目管理的总体统一目标和内部运行模式，切实加强内部设计与施工、采购的融合，紧紧抓住通过设计、施工方案等过程优化节约成本的本质要求，实现总承包的本来意图。二是必须提高风险意识，要意识到工程总承包的高风险性，切实加强内部风险防范和控制体系的建立，健全并完善企业内部定额和价格数据库尤其是设备价格数据库，以满足工程总承包采购客观需要，同时最大限度降低EPC项目总承包的经营风险。三是总承包商要大力培养复合型、能适应国际工程总承包管理的各类项目管理人才，针对具体行业和企业现状，组织学习国内外先进管理方法和标准等，提高项目管理人员素质和水平，以适应国内外市场竞争挑战。
6.结束语
在EPC 项目中总承包管理模式是目前最常用的一种方式，但是业主方和总承包单位在实际的EPC 项目建设过程中彼此还有有很多的问题，比如业主方的强势介入、管理人员素质不高、对契约精神的缺失，以及总承包商的组织结构不科学、高素质项目经理缺乏、合同管理措施欠缺等，这些都需要双方共同加强管理，提升管理水平，给总承包管理奠定一定基础，最终实现共赢。
参考文献
[1]于明玮. 浅谈EPC总承包项目质量管理与控制[J]. 科技与企业，2016，04：35-36.
[2]姜华. 大型EPC总承包项目的业主需求识别[D]. 天津：天津大学，2006.
[3]韩立华，何佳. 试论EPC模式下工程总承包项目的费用控制[J]. 玻璃，2016，03：12-15.
[4]荆林立. 浅谈EPC工程总承包投标报价中的风险[J]. 价值工程，2016，23：19-20.