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摘要：EPC模式是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。EPC起源于 20 世纪 60 年代的美国，随着大型工程项目的增多,工程技术复杂程度和实施难度日渐增加,传统的设计—招标—施工的管理模式已不能满足业主的要求,为减少工程项目成本,缩短建设工期, EPC 这种工程项目新的管理模式应运而生。 EPC总承包模式在20 世纪 70 年代得到快速发展, 20 世纪 80 年代逐步成型,并得到广泛采用。 近年来,大型工程项目采用EPC 模式越来越普遍。
关键词：EPC；新的管理模式；大型项目；普遍
笔者自2005年9月起借调到上海市宝山区政府重大工程建设项目管理中心（原上海市宝山区重大工程建设指挥部）至今，一直从事政府投资的建设工程项目管理工作。笔者多年参与宝山区的建设工程，目睹了区域路网不断完善，为地方经济建设发展和居民出行便利创造了有利条件；也经历了这么多年来建设工程由传统总包管理模式向EPC总承包管理模式的转换。本文将结合潘广路（沪太路-薀川路）道路新建工程是宝山区政府重大工程建设项目管理中心组织实施的第一个EPC总承包项目，笔者作为建设单位项目负责人组织了项目的全过程建设，现结合自身管理经验浅谈EPC模式在项目管理中的优势。
1 工程概况
1.1项目背景
潘广路(沪太路~蕰川路)位于上海宝山新城的杨行和顾村地区内，是规划区域内一条东西向城市次干路。在进一步完善区路网结构上，改善了罗店和顾村大型居住社区及沿线居民出行条件；从地区发展功能来看，潘广路主要承担贯通新城内各组团的交通功能，将顾村、杨行、淞宝地区串联起来；从大范围的城市功能结构来看，潘广路贯通了宝山区和嘉定区，承担宝山新城内部与嘉定区之间的交通联络功能。
1.2项目内容
潘广路（沪太路-薀川路）道路新建工程建设单位为宝山区建设和交通委员会，由宝山区政府重大工程建设项目管理中心负责具体实施。本项目西起沪太路，东至薀川路，全长约5.7千米，道路等级为城市次干路，沪太路-富长路红线宽度45米，富长路-薀川路红线宽度50米。
1.2.1道路工程：
规划潘广路（沪太路-富长路）断面布置为：4.0m人行道+3.5m非机动车道+4.5m机非分隔带+7.5m机动车道+6.0m中央分隔带+7.5m机动车道+4.5m机非分隔带+3.5m非机动车道+4.0m人行道=45m
规划潘广路（富长路-薀川路）断面布置为：6.5m人行道+3.5m非机动车道+4.5m机非分隔带+7.5m机动车道+6.0m中央分隔带+7.5m机动车道+4.5m机非分隔带+3.5m非机动车道+6.5m人行道=50m
1.2.2 桥梁工程：
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1.2.4附属工程：
道路交通安全设施工程、照明工程、景观绿化工程、河道水工工程等。
1.3主要参建单位
建设单位：宝山区建设和交通委员会
代建单位：宝山区政府重大工程建设项目管理中心
（原宝山区政府重大工程建设指挥部）
监理单位：上海同济市政公路监理咨询有限公司
EPC总承包单位：上海市政工程设计研究总院（集团）有限公司
2 项目沿线现状情况
2.1动迁量大：涉及星星村、王家木宅、刘家宅、老安宅等居民动迁127户；涉及企业动迁单位72家。
2.2路网状况差、交通组织难：沿规划潘广路（沪太路-蕰川路）走向，现状道路有老潘广路（沪太路-潘泾路）、湄星路（潘泾路-蕰川路）承担着企业和居民出入的任务，规划潘广路与上述两条道路共约2.3公里路线重合。且沿线企业运输以大型车辆为主，致使现状老潘广路和湄星路仅为6~7m宽的水泥混凝土路面裂缝、破损、错台等病害严重。
2.3现状管线错综复杂：涉及电力电缆、电力架空线、煤气管、上水管、通信电缆、通信架空线等等为沿线居民和企业服务的公用管线，还有各村镇自建的各类公用管线。
2.4现状水系情况复杂：规划潘广路涉及现状16条河道需要填埋处理，合计13144平米。
3 EPC项目管理在规划潘广路建设中优势的发挥
3.1项目前期程序简化
采用传统总包项目模式从前期准备到工程开工约需10个月时间，而采用EPC总承包模式业主将设计和施工招标合二为一，编制工程量清单和施工准备的时间可在设计阶段交错进行，建设期间减少和设计单位的重复协调时间。本工程EPC模式相比传统模式，前期准备约减少4个月左右。
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3.2 组织架构简洁、管理直接
上海市政工程设计研究总院(集团)有限公司（以下简称：上海市政设计总院）从事工程设计、咨询及工程建设总承包、项目管理全过程服务，综合实力位居国内同行前列。针对规划潘广路项目特点，上海市政设计总院根据建设单位建议组建了合理的潘广路EPC总承包项目组织构架：
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图例：合同关系
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监督管理关系
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3.2.1建设单位组织协调工作量小
潘广路EPC项目涉及桥梁、道路、电气、排水、水工和绿化等多个专业，包括路基、路面、桩基、墩身、预应力砼箱梁、照明、景观亮化、防汛墙等多种构筑物，此外需要水务、防汛、航道管理、交警、原水、西干线、轨道交通等众多管理部门的协调、配合、办证等，外部协调工作量巨大。
通过上述构架EPC总承包项目部统抓其各个专业部门所有协调工作，现场问题优先EPC总承包项目部内部协调解决。如需与水务、交警、公用管线等外部管理部门协调的问题，EPC总承包项目部配合建设单位开展协调工作。
EPC总承包模式大量减少建设单位各专业施工之间协调的工作量，从而使建设单位有更多的精力投入到外部的协调工作中。
3.2.2 强化设计施工配合、责任清晰明确
在建设过程中潘广路EPC总承包项目部按建设单位要求：设计必须配合现场施工推进为主，将各专业设计负责人纳入EPC总承包项目部组织机构管理，并指派设计代表常驻现场，随时向施工队伍解释设计意图，同步处理施工过程中发生的与设计有关的技术问题，并将解决方案报送业主。真正发挥潘广路EPC项目管理中设计、施工无缝衔接的优势，缩短问题解决的周期，减少设计和施工双方互相推诿、扯皮现象。
同时建设单位根据合同和相关技术规范对工程项目进行验收，如出现工程存在质量缺陷只需找EPC总承包承担后果，无需为质量缺陷定责问题而伤脑筋。
3.3 总价合同利于项目投资控制
规划潘广路涉及专业领域众多，周边拆迁量大，并涉及原水管、西干线、轻轨站等相关因素，从设计到运营时间跨度长，因此可能发生的不可控因素也较多。
EPC项目从成立初期就要严格进行施工图设计，推行限额设计贯穿于整个施工图设计之中，严格按照项目投资估算、初步设计概算和施工图预算逐步收敛、依次控制的原则进行项目设计，确保项目投资始终处于受控状态从设计源头控制投资费用。
同时采用EPC总价包干的模式，由EPC总承包商承担设计风险、自然力风险、不可预见的风险等大部分风险，具有责任主体明确和施工成本可控的优点。
3.4 建设单位在全过程管理中投入减少
传统总包模式中，建设单位常规需配备项目负责人、施工技术管理、施工进度管理、质量管理、安全文明施工管理、公用管线管理、内业资料管理等方面的管理人员至少6人。类似规划潘广路道路新建工程规模大，施工作业战线长、施工难点多、现状道路状况不佳、周边企业大型车辆多、周边居民宅多动迁难度大、公用管线复杂、外部协调部门多等问题，在做好工程顺利推进的同时确保安全、文明施工、质量控制等各方面工作可控，建设单位需要配备的管理人员至少9人。
潘广路EPC总承包模式中，建设单位首先充分调动监理单位的主管能动性，在监督、协调和施工管理各方面发挥施工现场监理控制力。其次充分发挥潘广路EPC总承包项目部组织项目内部问题项目组自身协调，外部问题配合建设单位共同协调的职能。同时潘广路EPC总承包项目部为加强项目成本控制，在建设过程中其自身对施工各个环节，在质量、安全、文明施工、施工进度等方面采用严密的控制措施，达到建设单位对施工各方面的管理要求。
故本项目建设单位仅配备3名管理人员，分别是项目负责人1名、安全文明施工管理1名、质量和内业管理1名。
4 结论
通过潘广路EPC总承包项目的实施，EPC模式于建设单位在合同管理、投资控制、责任明确、人员配备和协调工作等诸多方面较传统总包模式有较大优势。目前政府也在大力推广EPC总承包模式，作为建设单位管理人员应与时俱进，做好EPC总承包项目建设的主导和管理工作。
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