摘要：在国际EPC工程项目中，采购管理是项目的重点之一，是实现工程项目目标的重要保证。对于大多数工程项目而言，采购费用占整个合同额的比例高达50%～65%，有的工程甚至更高。采购对工程项目的成本、进度、质量都起着极为重要的作用，是工程成本控制的重要环节，也是工程进度和工程质量的主要保障。
关键词：国际EPC；工程项目；采购管理
一、采购实施阶段
1、招标文件的确定
若EPC工程合同中规定了整个工程的物资标准，但承包单位所购买物资的厂家在制造时没有按照合同中规定的标准进行制造，就会导致工程物资的性能、规格等各方面不满足国际EPC工程施工的需要，导致业主拒收采购物资，增加额外的采购成本。因此，在编制招标文件前，承包单位应与业主方进行详细的技术交流，准确领会EPC合同要领，尽量减少对招标文件的修改和澄清。在编制采购文件的过程中，承包单位人员应严格遵守EPC合同中的设计标准，当采购文件内容发生变更时，设计人员要及时与业主进行沟通，得到允许之后再进行下一步的设计，避免因设计错误而为承包单位和工程项目带来巨大的经济损失。
在招投标期间，承包单位应组织相关人员对EPC合同内容进行详细的研究和分析，并且搜集业主方的相关信息。承包单位要加强各专业之间的交流与沟通，从而为业主方设计出满意的物资采购方案，减少方案的变更，降低物资采购的成本。承包单位要对EPC合同中规定的材料、设备等物资标准给予足够的重视，加大对供货厂家的资格审查力度。同时，承包单位还应加大对供货厂家生产流程的监督力度，并在物资出厂时进行FAT，以保证产品质量满足工程的使用要求，避免在物资运输到工程施工现场后才发现问题，从而降低物资采购的风险，为承包单位的利益提供保障。
2、投标人标前会议
标前会议也称为投标预备会或招标文件交底会，是招标人按投标须知规定的时间和地点召开的会议，是招标投标前的一次非常重要的会议。
招标前会议的目的是向所有有资格的投标人澄清他们提出的各种问题。一般来说，投标人应当在规定的标前会议日期之前将问题用书面形式提交给招标机构，然后招标机构将其汇集起来研究，提出统一的解答。公开招标的规则通常规定，招标机构不得单独向任何投标人回答其提出的问题，只能统一解答，而且要将所有问题的解答发给每一个购买了招标文件的投标人，以显示其公平对待。
投标人参加标前会议提出质疑时，需要注意如下几方面问题。
（1）对工程范围不清的问题，应要求进行详细说明。
（2）招标文件中图纸和规范有矛盾之处，请求说明应以什么为准。
（3）对含糊不清的合同条款，要求进行澄清或解释。
（4）有疑问时，一定要求书面作答，并列入招标文件或与招标文件具有同等效力的书面证明。
3、确定中标人
承包单位应在评标委员会推荐的中标候选人中确定中标人。中标人应当满足下列条件。
（1）满足废标项的要求，与一般项的偏离没有超过招标文件中的废标标准。
（2）评标价格最低，但投标价格不能低于成本。
二、采购管理工作的控制重点
1、采购管理必须与设计进行充分沟通、配合，并贯穿于全过程。EPC工程项目赋予了承包商较大的采购自主权，利用好自 主权的前提是承包商充分地了解业主的需求及报批流程，有意识地在设计阶段进行考虑和引导，从而顺利报批和移交，进而节省采购成本。例如，在巴基斯坦高摩赞电站EPC项目施工中，设计单位设计永久高压电缆的采购技术规范时，由于没有详细查看规范及合同文件，也没有了解业主真实需求，仅听从咨询工程师“需采购铠装电缆的技术要求”;且采购单位也未和设计单位进行深入、详细地沟通和分析，虽提出了异议，但仍按设计方要求采购了铠装电缆。
可实际上，厂房内高压电缆已配有电缆支架，且业主主合同中均没有强制要求采用铠装电缆。前期工作的不到位，不仅大大增加了采购成本，还造成厂房内电缆安装难度加大，安装费用增加，最终超支费用只能由承包商承担。由此可见，承包商应与设计单位进行充分地沟通，有意识地对业主进行需求导向，最终达到双赢的效果。
2、采购管理要形成较强的国际采购能力，搭建起国际采购平台。国际工程为了降低采购成本，采购管理需要采集大量的信息资源，对采购产品进行全方位充分的比较与论证，最终选择最佳性价比的产品。良好的国际采购能力需要企业建立起主要材料、设备的国际供应网络，形成完善的采购管理制度，确保用有限的成本采购到满足性能要求的设备物资。笔者建议采用以下措施进行管控。
①运用并管理好属地采购、国际采购、国内招标采购这三个平台，综合评比后择优进行采购，实现“效益最大化”。
②掌握更多的国际供应渠道和优质供应商库，并充分实现信息交换和共享，在保证质量的前提下，尽量采用“就近采购”原则，提高资源配置效率。
③建立国际、国内采购供应商名单，对已有的国际、国内供应商形成定期评价机制，并根据供货质量、服务、价格、综合实力、付款条件等因素，进行分类控制。通过国际采购平台，实现资源配置的国际化、本土化。
3、合理选择支付方式，提高资金风险意识，最大程度降低资金使用成本。为了规避资金安全风险，采购合同谈判双方往往会要求使用信用证的方式支付采购款，但此方式不仅费用高，且时间长，不利于提高采购效率。对于EPC工程项目中的大型机械、成套设备采购，笔者建议采用汇付与银行保函相结合的支付方式。这种组合方式不仅能节省支付产生的费用，提高支付效率，还能实现保障资金安全的目的，避免双方的资金风险。另外在支付方面，还可以采用建立企业信用机制，获得短期融资支持服务，用多种支付方式来降低风险。
4、重视采购合同的管理，制订标准合同模板，注重技术服务条款制订。对于EPC工程项目来说，很多机电合同都要求厂家提供产品报批、服务人员现场指导等技术服务，因此，制订相关技术服务条款必须明确、完善，以避免不必要的麻烦。如:将售后服务人员服务时间的计算方式、有无超期支付、往来机票、签证办理费用等事务都在合同中进行详细约定，并严格执行，这样既保证了服务质量，又避免了不必要的经济纠纷。
5、做好报关、运输、仓储管理，保障国际EPC工程项目进度和成本管控。国际工程项目需面对货物报关、清关及跨国运输等环节，尤其是大宗材料的采购。对国际运输全过程进行有效管控，将对项目成本产生重大影响，其内容包括:货物的筹划、包装、运输工具、运输线路的比较与选择、运输保险、两国清关、陆地运输安排等。笔者建议:
①充分利用有实力的国际货代企业，委托有跨国服务的国际货运公司，直接组织境外运输或者采用国际多式联运的方式跨国联运。
②合理有效地利用包装和集装运输工具。良好的仓储管理是确保采购产品质量的重要保证。货物存储方面，项目部应确定现场合理的材料储备数量，建立必要的仓储设施，充分考虑防火、材料失效等因素。虽然，这样会增加仓储设施的购置费用，但从项目的整个执行周期看，可避免物资失效、失窃，从总体上降低项目成本，保证工程进度。
结束语
EPC总承包模式是工程施工和项目管理的一个发展趋势，无论是在国际还是国内工程建设中都将被越来越广泛的应用。我们只有不断对EPC工程项目采购管理工作进行深入学习，不断分析、总结，才能持续改进EPC采购管理水平，更好地为工程建设服务。
参考文献
［1］张亚坤，张清振，唐文哲．国际水电EPC项目采购管理案例研究［J］．项目管理技术，2017，15(10):88－92．
［2］汪佳佳．基于供应链一体化的国际工程EPC项目采购管理模式探讨［J］．环球市场，2018(4):301．