摘要：近年来，我国社会经济发展迅速，建筑行业获得了巨大的发展契机的同时，也面临着诸多调整。为了顺应时代的需求，企业关于成本管理的模式发生了较大改变，这其中，EPC项目是当前我国工程行业中应用比较广泛的模式，因为优势显著如能够有效解决施工过程中设计、采购方面的矛盾，所以EPC项目全面预算管理体系逐渐成为人们所关注的重点。但是EPC管理中财务管理还面临需要改进的问题，基于此，本文从目前EPC项目预算管理中存在的问题出发，并根据成因，结合我国的国情以及EPC工程的发展现状，针对如何建立并完善EPC项目的全面预算管理体系提出了几点建议，仅供参考。希望通过本文的阐述，可以为企业的财务管理出谋划策。
关键词：项目全面预算管理；EPC项目；成本最低化原则
引言：当前工程项目中采EPC模式众多，该模式能够发挥出发包单位与承包单位的各自优势，但是EPC承包单位在自身的管理难度上有所提升，尤其是工程任务管理复杂，涉及的资金业务众多。EPC项目成本指的是项目建设过程中所消耗的全部成本，包括规划成本、材料成本、施工成本以及其他成本等。而成本管理工作十分复杂与系统，所涉及的部门与工序众多，其中任何一个环节出现问题，都会影响项目的预算标准的实施。因此，需要我们结合EPC项目的真实情况，秉持成本管理的原则，优化成本管理模式，保证EPC项目成本管理工作能够顺利进行。
1.全面预算管理分析
1.1全面预算管理的概念
全面预算管理是一项系统预算管理活动，企业在未来的某一段时期，为了完成预算管理的目标，而执行的具有全面性的详细的计划与措施，与传统预算管理相比更为细化与深化。全面预算管理主要分为决策、编制、控制、审评四个环节，分为销售、利润、成本、现金四种中心模式。
1.2全面预算管理的理论基础
全面预算管理具有十分广阔的应用价值以及深厚的理论基础。比如，内部控制理论。内部控制理论是管理学的重要理论之一，组织为了实现特定的发展目标而采取的一系列控制措施，全面预算管理属于内部控制。
1.3全面预算管理的价值
全面预算管理在企业应用中具有重要价值，因为全面预算管理具有系统性，能够提高预算管理的水平，克服传统预算管理中的问题。同时，从企业战略管理角度而言，全面预算管理执行能够提升公司内部的治理水平，促进公司朝着稳定方向发展。
2.EPC项目成本管理应遵循的原则
2.1成本最低化原则
EPC项目成本管理工作开展需要遵循成本最低化的原则，也就是要尽可能的降低成本投放的可能性与实现成本最小化之间的关系。该原则能够激发减少成本投放的潜能，根据企业成本管理的真实情况，建立规范的成本管理标准，实现减少成本投放水平的管理目标。
2.2全面控制原则
全面成本控制是指全企业、全职工和全流程控制，全职工成本管理具备一定的系统性，涉及到了部门、职责网络以及经济核算等内容。项目开展全流程成本控制可以随着项目的具体进展情况而针对性的落实的管理工作，让项目成本始终都可以控制在一个合理的范畴内。
2.3动态控制原则
对于大多数的工程项目而言都具有一次性的特性，在开展成本管理工作时，中间管理是项目的重要部分之一部分，因为项目的规划环节，成本管理通常结合了承包合同中的相关内容与项目组织，以此来明确成本管理的标准，制定成本管理方案，为后续成本管理工作的开展提供理论依据。
3.当前EPC项目成本管理中存在的常见问题
3.1管理人员成本观念不强
在开展EPC项目成本管理时，各个部门一般情况下都只负责自己部门的工作职责，比如技术部门只负责技术管理与技术应用，这种工作状态的优点是各个部门各司其职，互相不逾越，不扰乱其它部门工作，能够保证绝对的专业性。但从另一方面而言，大多数的项目管理人员都把工作的重心放到了工程的监管上，而对于成本管理则没有予以同等程度的关注，企业内部并没有真正做到全员正确认知成本管理，从整体的角度而言，阻碍了EPC项目成本管理的水平提高。
3.2成本管理过于表面化
在开展EPC项目成本管理时，会遇到许多问题，比如职责分配以及绩效考核，这两个工作表面化严重，管理十分松散，只是为了应对上级领导的检查，而没有真正制定适合的方案，也没有落实到实处、落实到个人，使得责任成本管理的水平偏低，这与开展成本管理工作的目的相违背，不能有效的发挥成本管理的真正作用与价值。
3.3缺乏行之有效的成本管理手段
为了确保EPC项目成本管理工作能够顺利进行，创新管理方式和技术手段是非常必要的。但是根据当前的管理现状来看，传统管理理念影响根深蒂固，许多企业依旧使用传统的管理模式，无论是观念还是方式都过于滞后，影响EPC项目成本管理水平的提升。
3.4 EPC工程总承包项目预算问题
EPC在设计、采购、施工执行前都会做出相应的成本预算，但是预算中还存在预算结果不准确，无法为管理提供科学的成本使用指导的问题。一些承包企业的成本预算人员工作缺乏责任心或者工作经验不足，在预算时没有对现场环境进行多次考察就出具预算结果，施工时会发生因地质难以施工等问题造成施工成本的超支，增加经济损失。同时，预算本是一个动态的过程，但是也不少存在预算的固定化，导致预算对施工成本的控制缺乏效力，为承包商的资金带来使用风险。
3.5财务风险管理与控制问题
EPC项目财务风险与控制作为企业财务部门重要的控制内容，对于保证企业的资金合理使用意义重大。但是当前总承包模式下的财务风险管理能力在风险报告制作以及风险评估方法上还需进一步提高，对风险的辨识度还需加强，企业的财务部门除了做好自身的财务核算基本工作之外，还需具备管理会计的重要职能，但是目前在这方面还需改善。
3.6财务部门职能专业水平还需提高
财务部门岗位与职能设计不合理，具体表现为财务工作制度上员工没有严格执行，业务操作不规范，核算内容不完整，甚至缺乏专业的职业道德素养提供虚假财务报告；很多承包企业的财务工作人员的工作水平不高，企业内部缺乏专业化高素质财务管理组织队伍，在发挥财务部门通过分析工程项目资金使用数据能力上有所欠缺，为承包企业提供财务风险分析报告水平有待提高，在为承包企业针对现有资产和行业动态提供决策上的支持等财务能力方面表现得力不从心。
4.EPC项目成本管理的优化方法
4.1 EPC项目决策阶段的成本管理优化
EPC项目的决策阶段，如果进行成本管理，可以具体分为以下三个步骤：首先，根据EPC项目的实际情况，制定出有针对性质的方案，设定管理标准，然后教到政府相关部门进行审核。第二，得到审核结果后，制定成本管理的标准，确定项目建设的方案与技术设计。第三，根据项目工程的现场施工情况，以及图纸的要求，签订工程合同。三到程序相互作用并制约，共同制定出一个行之有效的成本管理标准机制。
4.2 EPC项目设计阶段项目成本管理优化
在EPC项目设计阶段，一些企业采用通过限额设计的方式来落实预算标准。
限额设计是指根据审批标准与流程所进行的项目初期设定，然后根据初级设定的标准和流程，设计细致的施工技术与流程，保证真正建设时的技术设计与施工设计合理又规范。此外，企业各个部门应充分发挥应用功能，结合分配标准把控投资限额，避免发生不合理变更。
4.3 EPC项目实施阶段项目成本管理优化
EPC项目实施阶段，成本管理作为实现总体管理的重要环节，其管理质量影响着总体管理效果。因此，企业需要动态管控工程的成本时间，追踪并审查项目的施工进度，对比工程预算与实际成本，如果两者存在误差，要尽快找出造成误差的原因，并针对性设计出调改方案，将真实的成本支出控制在预算成本的范畴内，以保证预算造价管控标准的全面落实。
5.EPC项目成本管理优化的配套体系及制度
5.1建立完善的成本管理体系
一个完善的成本管理体系可以为EPC项目开展成本管理工作提供重要的依据，助其更好的落实。如果企业内部的成本管理系统不健全，成本管理工作开展就会增加难度，导致成本核算的结果缺乏准确性。因此，企业相关部门应当依据EPC项目的真实进展，以及管理方面所提出的需求，设定出一套系统、合理、有效的工作流程。同时，建立职责分配制度，明确每一位员工所要承担的职责，一经发现问题立即落实责任到个人，并追究其法律责任，只有通过这样的威胁作用才能真正保证项目的成本管理严格按照规章制度进行。
5.2建立全过程管理制度
EPC项目成本管理贯穿于项目的全过程，企业需要承担的风险比单独建筑项目的风险高的多，所以企业在开展成本管理时，需要加强对成本管理的全过程监督，从项目招标开始，直到招标结束，实现全流程审核、追踪，最大程度的保证成本管理核算结果的真实以及准确。
5.3强化财务核算管理
开展成本管理，需要对成本的开支范围进行一个合理的设定，明确成本开支的标准，同时，进一步完善企业财务管理系统，对各项成本支出状况予以严格监管，一旦发现漏洞，要立即查明原因，并根据具体情况采取行之有效的调改策略，减少不必要的资金浪费。做好财务核算工作，划分成本管控单元，并结合单元分配情况，明确成本管理的主体。
5.4重视预算管理
承包企业的预算管理水平对于企业的财务风险防范以及企业的成本控制具有十分关键的意义，做好预算管理需要企业注重以下几点工作：首先，不断提高预算编制的水平，使其更加科学、有效，预算编制需要由编制人员、物资采购人员、项目经理等相关人员签字确认，项目工程师需要对编制的成本费用、利润以及总预算做出考核评价，确保预算编制的无误，发挥预算对后续的设计、采购以及施工的指导作用；其次，预算管理需要对工程管理中的任何环节进行预算监督，通过对每一环节的预算监督发挥预算的控制价值，后续EPC工程管理的每一阶段都要按照预算执行，对于发生合同上的工程变更或者施工方法上的变更都需要对预算同步调整，超出预算的部分必须严格按照审批流程进行审批，并做出超支说明；最后，预算考评，这需要财务部门在每月或者每一工程进度完成下的核算工作中对预算执行情况做出考评，对下一进度管理工作提供参考以及注意事项[1]。
5.5提高资金使用率
资金在EPC项目中占有重要位置，尤其是财务管理。提高资金的使用率可以进行以下措施：第一，签订合同。项目开展前，财务人员需要参与到每个合同的签订中。合同谈判期间，财务人员要从帮助企业获取最大的经济效益的角度考虑。第二，及时收取工程款。EPC项目资金的来源是业主方支付的工程款，承包方要趁早收取款项，按照合同提供月报表给业主方，并与业主方保持良好的沟通关系，以便于可以定时受到业主方支付的工程款，避免项目资金压力过大周转不开。第三，加强管理工程款拨付。施工单位上报的工程进度表，要经过项目部门审核无疑后交给项目经理申请付款批准，并在付款时扣除预付款与质保金。此外，关于设备采购款的支付，应当交给管理人员按照合同要求以及设备的制造、发货、现场使用情况等来确定付款的时间与金额[2]。
5.6做好成本控制
EPC项目的整体收入在合同签订的那一刻就确定了，成本控制是项目实际完成度与预期目标能否达到一致的关键。成本控制主要可分成四点进行：第一，设计图纸是采购与施工的最主要依据，所以加强设计管理对于成本控制的开展至关重要。许多建筑企业以前是设计院，在设计方面有着先天优势，所以企业在进行成本控制过程中应当收集并集合内部资源，并提高设计人员的积极性，树立关于成本控制的重要性的意识，让每一位设计人员都能真正参与到成本控制中，企业上上下下共同将设计优势转化为成本优势。第二，加强材料采购管理。建筑企业一般是通过竞标的方式选择材料供应商的，也就是说质量能够保障的情况下，绝大多数企业都会选择那些成本较低的单位。而为了确保施工所花成本与预期成本大致一致，在施工过程中，加强材料物资的管理是工作的重点，需要企业指派监管人员对材料采购进行监管，挑选那些业内口碑好、资历老、有相关审批证件的材料供应商，挑选性价比高的材料。第三，加强内部管理。建筑工程建设是劳动型工程，该行业需要大量的劳动力，人员素质是影响工程进度与质量、安全性的因素之一。如果人员素质较低，项目施工现场经常无视规定进行违规操作，轻者造成财产损失，影响项目的质量，重则有可能造成人员安全事故，带来无法挽回的危险。相反，如果从业人员的整体素质较高，项目就能够更为正规、高效的进行。所以企业加大对员工的培训，以提高每位员工的专业技能与素质，帮助建立节约意识是十分重要的。第四，加强现场物资管理，避免浪费。工程材料和设备的管理也是施工管理的重点，加强物资管理能够很好的避免一些不必要的经济损失。及时回收剩余物资，对于那些不能二次利用的物质，调整价格后出售，从根本上减少物资浪费，降低建筑成本，尽可能的增加企业的经济效益[3]。
5.7做好工程竣工决算以及建立竣工评价体系
工程竣工决算报告是一项可以反映出施工全过程（从施工到竣工）的投资情况、财务状况和建设成果的重要依据，竣工决算报告是对预算执行情况的考核，尤其是关于工程建设成本以及新增资产价值的核对上，所以，工程的竣工决算就变得十分重要。全面分析整个工程的项目收支、结余情况，考核工程利润完成情况，明确项目的计划利润，对实际完成利润与计划利润的差距进行详尽分析[4]。
5.8加强财务部门的管理会计职能发展
EPC工程中，财务部门的管理会计职能对于企业在EPC工程中实现对企业市场风险以及自身经营风险要素的识别具有十分重要的地位。总承包工程本身资金消耗量较大，身为企业的财务部门员工，需要不断提升在管理会计方面的职能发展，注重企业市场交易风险，分析市场该行业的发展动态，识别EPC模式下任一环节资金使用的风险要素，加强管理会计中的财务分析报告的制作水平[5]。
5.9财务管理信息化提升管理水平
EPC工程财务管理工作的信息化水平对于提升财务人员专业化水平有着重要影响，若要发挥财务工作人员的高素质、高专业性，不仅需要鼓励从业者提升自身能力，考取注册会计师资格证书，更需要企业能够为财务工作提供现代化的管理工具，将企业经营业务同财务管理工作共同置于同一平台上，保证业务与财务不分离，不仅能够获得准确的财务数据，精准核算，还能通过平台数据对企业资金进行分析，制作财务分析报告，识别财务风险要素，提升财务管理水平[6]。
结论：总而言之，财务全面管理在EPC项目中是非常重要的环节，财务管理的工作庞大又复杂，需要大量的人力、物力与财力，所涉范围与部门广泛，而当前的建筑市场企业间竞争十分激励，建筑企业如果想在市场的选择与驱逐中站稳脚跟，就必须正确认识到成本管理的重要性。EPC项目财务管理面临项目预算、财务风险管理与控制问题、财务部门职能专业水平还需提高，为此需要从提升企业预算管理水平、加强财务部门的管理会计职能发展、利用财务管理信息化提升管理水平三方面加强财务管理工作的改进，提升企业在EPC项目中的财务管理能力。
参考文献：
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