摘要：随着PPP项目新潮的涌进，总承包管理模式的项目越来越多，作为工程管理的重中之重—招标管理，在总承包部与各分部的总分管理模式下，该如何进行项目的招标管理成为难点。以目前PPP项目管理过程中不断摸索与实践所得的经验为参考，本文总结了集中招标—协作队伍、物资、设备进行统招统谈的招标管理模式。
关键词：集中招标 ?总承包部??PPP项目
一、集中招标的内涵分析
所谓的“集中”，主要指的是总承包的集权化，指的是总承包部进行专门的机构设立，组织所需协作队伍、物资的统一性筛选活动。集中招标适用于规模化单位的协作队伍选择、物资采购工作，组织协作队伍、供应商集中开展投标活动，组织专家集中进行招评标活动，对批量队伍、物资加以科学选择。
采用EPC总承包（设计-采购-建设）模式建设，业主单位建立项目公司与总承包部，为一门两牌制。项目公司建立计划合同部，总承包部建立经营管理部，总承包部经营管理对各分部招标进行统筹管理，各分部设置相应职能部门，其经营管理部负责分部招标工作。总承包部经营管理部和各分部经营管理部为总承包管理模式下本级单位招标工作开展的主要管理组织。
“协作队伍集中选取、物资集中采购”同以单元工作需求为依据即时、零星找寻方式不同，该方式属于集中不同单元工作需求情况，开展大批量、大额度的队伍选择、物资采购，以有效降低传统分散式选择的风险以及时间成本，有效实现队伍选择以及采购管理的统一化与集中化，以缩减生产经营成本，提升经济效益。
二、集中招标在总承包招标管理中的实施
劳务协作队伍集中招标
现汇项目的招标、合同管理模式为自主负责招标、谈判、合同签订工作，就项目本身而言，直至队伍进场的前期准备工作无法避免的会耗用较长时间和精力，是现汇项目必须要投入的前期成本。如果各分部按照现汇项目的的招标、合同管理模式开展工作，不仅要投入前期成本，各分部工作的开展由于各种因素影响也会不尽相同，从而大大增加总承包部的管理难度。若完全由总承包部进行各分部的招标、谈判、合同签订工作，由于各个分部来自不同的公司，各自公司的管理理念也不尽相同，由总承包统一进行合同的招标、谈判、合同签订工作，将会出现与分部管理模式相违背的情况，同时也无法突出各分部的合同管理特色。合同管理的主要工作就是前期的招标和合同谈判，招标与合同谈判基本决定了分包合同的主要方向，总承包部要想管理好整个项目的招标、谈判、合同签订等合同管理工作，必须要主抓统一招标、统一谈判，合同的拟定由分部结合各自的需求，在不违背局和子公司的管理要求的前提下自主拟定，实现最大限度的在节约各分部前期合同管理的成本投入的同时发挥各自的合同管理优势。
作为局首批开展由总承包部统筹负责协作队伍集中采购的项目，局要求招标范围由总承包部自行识别后报备公司经营管理部，对关键性、控制性、技术难度大复杂的、风险性高的、创优创品牌的工程项目要求总部统一牵头招标， 沿印松项目以“分部为主、总部把关、限价管理”为原则，由总部组织各分部对主要工程分包协作队伍进行了集中采购。
总承包部以“分部为主、总部把关、限价管理”为管理方向，在每一次集中招标前，召集各分部就招标文件、分包模式、边界条件、协作队伍的选定范围、合同模板、限价等进行开会讨论，充分征求各分部的意见，整合各项资源，统筹管理，总承包部在充分征求各分部的意见后，由总承包部统一组织编写招标文件、统一分包模式、统一边界条件、统一合同模板，并形成集中招标组织方案。
对于合同金额大于一定金额的比如400万元的劳务协作队伍的集中招标，总承包部组织联合各分部，从库内单位进行邀请招标（拟投标单位必须为中交第一公路工程局有限公司合格名录内的专业化施工单位），并成立包含总承包部、各项目经理部在内的招评标管理领导小组进行评标工作，确定中标候选人，再由分部结合自身特点进行合同谈判，最终确定合同条款。
总承包部在充分征求各分部的意见后，总承包部统一分包限价，审批通过后向各分部发布，作为总承包部统招统谈、分部结合自身实际情况分签合同单价的最高限价，控制招标单价，从而在招标选取最优队伍的基础上，结合各分部特点实现最大程度上的成本节约。
物资、设备集中招标
公路工程物资成本主要包括物资采购成本和物资消耗成本两个方面，物资消耗成本可以通过项目全面质量管理、精益生产管理、消耗定额管理等方法实现有效控制；采购成本主要包括：采购方法、评标方法、收货以及仓储保管等方面，受外部不确定因素及人为主观因素影响较大。因此，加强公路工程建设项目物资采购管理，节约物资采购成本，对提高项目经济效益具有重要意义。
项目初期，对当地材料市场进行调查，经过项目物资采购领导小组成员研究决定，本项目的物资采购共分为三种模式：集中招标采购、竞争性谈判采购、询价采购（1688网询价）。
招投标法推荐电子招投标，线上平台招投标可以在系统上建立专家库、协作单位管理库，能够提高专家和协作单位的质量，便于单位内部信息的集中化、互动化，同时增强招投标工作的效率。介于上述的优势，目前各单位均有通过线上开展招投标的平台，整个招投标过程，从招标计划、出售标书、缴纳投标保证金，到线上投标、开标、评标、定标、公示、发布录取通知书均可在线上完成，公开透明，也可以防止腐败，也是集中招标的重要媒介。
三、集中招标的优缺点
集中招标的优点
首先总承包部集中招标、谈判规范了总分包招标、合同管理的流程，由总承包部按照局文件要求统一组织编写招标文件、统一分包模式、统一边界条件、统一合同模板，招标、合同管理的大部分工作均由总承包部进行统一，从而能够有效的控制在局要求的招标、合同管理的流程内，使总分包招标、合同管理流程更加规范，便于总承包的统筹管理。
其次简化了分部合同管理的流程，由于招标、合同管理的大部分工作均由总承包部进行统一组织，分部只需参与招标、谈判工作的讨论以及合同的最终签订工作，从而减轻了各分部的工作量，减少招标、谈判重复工作，由总承包部一次性组织完成。
集中招标、谈判同时也为总承包部与分部提供更多的机会就招标、合同管理进行相互交流、总结，避免总承包部和各分部闭门造车，更加利于推广先进的招标、谈判工作经验。
招标与合同谈判是招标、合同管理的重中之重，是项目经营管理风险防控的重要环节，由总承包联合各分部一起组织参与，能够多方位多角度考虑，集大家之所长，使风险防控更加有效，有利于经营管理体系的建设。
招标工作应遵循“公开公平公正、平等互利、竞争择优”的原则，采用“总部搭建平台、统一组织招标、限价采购”的采购方式，选择符合要求的协作单位，在整个招标过程中总承包部监督各个分部的招标工作的同时，各个分部也能够监督总承包部，能够更好的营造整个项目招标工作的开展。
集中招标对统筹管理人员的能力要求较高，如果管理水平和业务能力欠缺，则发挥不了集中管理的优势，只能各个分部自己做自己的部分，没有统一的能力。
就像PPP项目整个全生命周期管理的重要阶段是设计阶段，合同管理的重要阶段是招标阶段，只有把好集中招标关，使统筹管理更加扎实，才能使价值创造更加有力，合同风险防控更加有效，体系建设更加清晰。
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作者简介：刘芳（1989.8.28）中南林业科技大学。