摘要：：国有企业对经营者的绩效考核与管理工作，直接关系着企业的发展以及战略目标的执行与实现，因此应当加强重视和相关问题的积极应对。本文先对现阶段国企绩效管理过程中存在的主要问题进行分析，并在此基础上就如何进行积极有效的应对，提出一些建设性建议。
关键词：国有企业；薪酬管理；绩效管理
引言
人才队伍的培育开发主要包括理论提升、技能强化、品格提高等三个方面，而激励人才不断提升自我的方式主要包括精神激励和物质激励。经济基础决定上层建筑，上层建筑反作用于经济基础，物质激励对于员工的正面引到具有重要的意义，员工的业绩考核和薪酬激励挂钩，以物质激励为主，兼顾精神激励，是当前国有企业正面激励人才队伍的重要措施。
1、国企绩效管理中存在的问题
1.1、对绩效管理的关注度过低
部分事业的领导总是将重点放在业务的实行过程中，会花费大量的人力、物力去保证各项业务的顺利进行，这在某种程度上就忽视了绩效管理的重要性，习惯按照以往的发展趋势，将绩效管理投入到年终考核中，只是简单的填写一些表格，不会考虑考核存在的目的是什么。
1.2、绩效考核指标设计缺乏前瞻性
从目前国有企业内部经营者绩效考核情况来看，设计的绩效指标缺乏科学合理性，缺乏可持续性以及前瞻性。部分企业过分注重分公司建设与发展过程中的即时效益，对于其长远的发展缺乏重视。有些国企过分关注眼前的利润以及经营收入等经济指标，对分公司的发展，比如市场占有率以及客户满意度和重要员工的去存等指标严重忽视，所设立的绩效指标对国企的可持续发展无法起到导向作用。在该种情况下，经营者更加注重利润获取，对科学管理缺乏认知和重视，短期经营现象较为普遍。
1.3、反馈不足，不具备激励性
绩效管理中最为重要的一个阶段就是“反馈”，有效的反馈结果有助于完善双方的考核工作，而且在沟通的过程中还能认识到职工的缺陷，从而进行针对性的改进。但是目前国企往往缺乏相应的反馈机制，在掌握了员工的一些工作成果以后，只是将其作为奖罚的主要依据，然后对相关数据进行综合性的分析和整理，不具备激励性，进而降低考核的运用效果。
2、加强国企绩效管控的有效措施
2.1、提高预算绩效管理意识，科学编制预算计划
国企领导者要提高预算绩效管理意识，树立“绩效优先”的预算管理理念，在单位加强预算绩效管理的宣传教育，积极推动单位预算绩效管理相关制度体系及组织结构的完善和优化，结合单位的业务发展需求及预算管理实际制定预算绩效考核目标，以目标为导向指导和规范单位的预算工作行为。国企在编制预算计划之前，要做好预算编制准备工作，要全面地调查各种基础业务工作数据、单位资产资源数据等，建立预算绩效标准数据库，为单位开展各项预算绩效管理活动提供全面、详细的数据支撑。单位要合理测算各个预算收支项目的范围及标准，结合以往单位预算执行的情况及单位各部门实际的业务开展情况确定预算定额，制定预算绩效目标，将目标逐级分解，向单位各部门及岗位人员分配年度预算绩效任务指标，通过预算绩效指标体系的建立，落实单位各部门岗位的预算绩效管理责任，确保预算绩效管控工作有条不紊地开展。单位预算部门要遵循“以收定支，收支平衡”的基本原则合理编制预算，按照“两上两下”的规范程序完成预算编制工作，在编制预算时要结合单位各项业务特点在增量预算的基础上综合选择零基预算、滚动预算、弹性预算等多元化的预算编制方法[1]。
2.2、进行有效监督
绩效管理监督是对计划反馈全过程监督，国企应提升监督能力，完善监督体系，制定合理清晰的监督标准，加强对绩效反馈环节的监督。提升监督主体专业技能，要成立专门的监督小组，对监督小组成员进行技能培训。积极拓展群众参与渠道，使群众参与监督。规范性的反馈机制建立体现在绩效管理目标的设计实施等各环节，要拓宽考评结果应用范围，考评结果应用遵循正负激励结合的模式，应用于轮岗交流等各方面。加强反馈环节的沟通，通过沟通发现解决问题，拓宽沟通渠道，使反馈环节更加高效[2]。
2.3、立足企业实际，减少绩效考核实施阻力
纵观现阶段国内企业绩效考核管理经验，笔者认为国有企业有必要采用平衡计分卡法构建经营者绩效考核体机制，基于当前的国情以及国有企业的发展现状进行综合研究，以免与国有企业实施的激励机制相冲突。值得一提的是，不同类型的企业之中所实施的评价绩效指标也存在一定的差异，不仅仅时侧重点有所不同，而且相同指标在各企业中的权重也可能大相径庭。从这一层面来讲，国有企业实施的经营者绩效考核机制，应当立足实际，密切结合企业的特点以及发展现状。比如，就经营者学习层面的指标评估机制设计而言，其对经营者以培训的次数以及数据处理能力和工作满意度作为指标，以此为标准对经营者进行衡量恐怕无法客观反映出经营者的情况，而是应当针对国有企业的职能以及被赋予的使命进行改革创新[3]。
2.4、建立部门考核机制
根据上级单位下达的年度目标任务，围绕本单位长远战略规划，科学谋划单位年度目标任务指标，按照各部门工作职能和职责，以工作表格的形式，科学合理分解到各部门，明确各部门年度工作任务指标。结合上级单位年中和年终专项检查、行业主管单位的定期专项检查，年终各部门述职会议，由领导班子对各部门任务完成情况进行赋分评价，占部门考核分值80%。各部门之间互相进行民主测评，占部门考核分值20%。评分表按工作状态、内部管理、工作业绩三项内容设置。部门在考核工作中无法完成达标的，取消责任部门、相关人员当年的评先评优资格；部门先进工作获得上级单位认可推广的，对部门酌情加分。部门考核得分高低将作为年度优秀集体评定的主要依据[4]。
2.5、加强对绩效管理的重视程度
国企的全面发展同绩效管理有着非常紧密的联系，所以在管理的时候，单位领导要及时发现员工在工作中存在的问题，便于做出针对性的改进和完善，从而提高他们的工作能力，为单位的发展贡献一份力量。为了提高单位成员的绩效，需要领导认识到沟通的重要性，对于上级而言，了解到下属职工的工作情况，掌握到一些重点信息，然后进行对应的辅导、评价；对于下级而言，有效沟通可以掌握到国企的工作目标，然后对自身的工作内容进行必要完善和调整。例如华为的管理人员在绩效沟通方面，则是以职工的成长为出发点，秉承着“以人为本”的基本原则，按照单位和人力资源部门的基本情况进行有效管理、培训。这样能够形成一个更为健康的沟通氛围，尽早实现国企的绩效目标，让绩效计划具备可行性，使得员工逐渐去认同这一目标[5]。
结束语
多数国企绩效考核处于起步阶段，绩效管理大多停留于概念，需要强调绩效管理是循环，从绩效计划，反馈到考核结果应用形成闭环，促进被考核者达成目标，考核是绩效管理的最后环节，绩效工资是考核结果的应用方式，将目光聚焦在如何实现绩效改善层面。公共服务价值难以衡量，不同区域针对目标群服务难以建立完全公平的标准，国企绩效考核结果存在非量化的因素，必须对事业绩效考核持续改进。
参考文献：
[1]刘林.新时期国有企业绩效管理问题及其变革建议[J].企业改革与管理,2019(11):97+101.
[2]雪克热提·克力木.国有企业行政管理人员绩效管理问题及解决对策[J].黑龙江科学,2019,10(11):132-133.
[3]邹晓兰.国有企业人力资源绩效管理存在的问题及对策分析[J].中外企业家,2019(14):76-77.
[4]陈丽莎.国有企业实施人力资源绩效管理的问题及对策分析[J].中外企业家,2019(13):116-117.
[5]邹明.互联网+时代国有企业绩效管理问题与对策[J].农村经济与科技,2019,30(06):113.