摘要：随着国民经济的快速发展，建设领域的各个行业之间的联系越来越密切，建设规模越来越大，对项目管理水平的要求也越来越高。在这种背景下，越来越多的单位采用联合体模式进行项目，每个单位都能更好地整合资源，获得更大的竞争优势。
关键词：设计施工联合体；EPC项目管理模式
引言
目前设计-施工联合体的组织模式已经成为主流的总承包体系，因为设计-施工联合体的总承包活动是双方共同进行的，可以更好地将设计与施工过程联系起来，有效地传递相应的信息。然而，设计-施工联合体的组织模式在运作中还存在许多问题。
1设计-施工联合体组织模式的利与弊
1.1的优势
联合体在运作过程中容易中标和通过资格审查，能有效降低和分散企业经营风险。在设计和施工证操作过程中，可以进行内部协调，避免因外部协调而增加操作成本。设计和施工的深度合作,交叉,并能保证整个项目建设过程的可行性,可以使施工进度明显加快,以确保设计意图,在施工过程中充分反映,及时处理一些重大技术问题。
1.2缺点
联合体相对松散，在管理过程中会造成很大的困难。此外，内部责任划分不清，容易出现推诿责任的问题。如果联盟成员之间的关系处理不好，决策效率就不高。目前，银团招投标制度还不十分成熟，需要进一步完善相关的合同形式和条约。在签订总合同的过程中，相关数据没有经过仔细的计算，这在项目评估的过程中是很困难的。
2设计-施工联合体组织模式存在的主要问题
2.1合同条件的问题
随着当前DB模型的进一步发展，许多国际组织已经制定了相关的标准体系，如FIDIC、ICE、AIA等。这些规范合同明确了双方的义务和权利，并规定了在处理过程中如何处理纠纷、付款程序和保证履约。在我国，一些建筑企业和设计单位对工程总承包的相关流程不熟悉，工程总承包的内容和工作范围不明确。
2.2人员能力问题
我国有关法律规定，从事建筑活动的专业人员，主要是技术管理人员和设计人员，需要按照有关条件取得职业资格证书。在传统模式下，很多设计师在设计过程中只关注建筑的结构和立面，而没有考虑到经济性、安全性、功能性等相关问题。在工程总承包条件下，经济与建设可能得不到很好的体现，必须加强我国设计师在经济与设计上的考虑。据相关调查发现,我国企业管理人员在建筑公司的比例,10%的管理人员、技术管理人员占10%,科学研究和发展方面的人才、培养人才、设计成果转化能力不好,不是一个强大的创新能力,所以你需要关注在合同管理相关的管理人员,加强经济评价能力建设。
2.3组织结构问题
当前在复杂的内部组织结构和矩阵组织结构,因为其横向优势项目组织和职能部门纵向方面的优势是非常明显的,逐步成为联盟选择项目管理过程的最佳方式,但由于独特的电流通过一个公司的员工和公司的一个财团矩阵的函数。此外,所有员工和企业财团将形成的矩阵,一个财团的任何员工,因为公司职能部门和项目管理部门共同领导,这将形成多个领导模式,和传统的矩阵组织结构有一定的差异,可能会导致政出多门,等等,在实现有很大的影响。
2.4法律责任
在法律责任方面，联合体需要充分了解建设部的《建筑法》等法规。中国《建筑法》中有相关规定，总承包商可以将部分工程分包给有资质的分包商。法律没有限制总承包商的分包行为。应该特别注意的设计或施工分包的分包是有限的业主的同意,依法和设计或建设应当依法分包合同,以及设计和施工不得分包在一起还是分开。这种行为属于非法分包或分包。
联合体各方对合同的履行承担连带责任。
3存在的问题与改进建议
当前，联合体的EPC总包模式仍处于发展阶段，通过本次项目合作，我们也发现一些问题，并提出一些建议。首先是联合体内部利益分配的问题，在联合过程中各种不确定性风险因素很多；其次是EPC项目的临时性，随着施工任务的结束，项目联合体会随之解散；最后是EPC模式与相关法律法规不匹配，地方政策存在滞后问题。针对上述问题提出如下建议。（1）进一步完善联合体EPC模式的内部管理和考核机制。当前与联合体EPC项目相适用的法律法规并不完全匹配，实施企业既不是设计单位，也不是施工单位，执行起来存在很大问题。比如传统模式下，按照相关规定，施工过程的方案评审、进场报验等环节主要由施工单位和监理单位参与，设计单位参与力度较少，因此造成在本项目中，牵头的设计单位对项目施工控制力度不足的现象时有发生。此外，联合体牵头的设计单位对于施工方缺少内部管理的抓手，传统的罚款、停工等手段不再适用，针对现场施工的人员、机械、设备、原材料等方面控制力度有限。（2）外部风险防范和内部利益分配机制仍需健全。在面对部分风险时，由于联合体内部成员所承担责任存在差异，会出现利益相关的分歧。故应当以“利益共享、风险共担”为宗旨，在前期进一步完善联合体协议中的相关条例，各方单位面对风险时，切忌为了单方面的私利而损害整个项目的利益，要树立长期合作的目标。（3）虽然随着施工项目的结束，联合体各参与单位会随之解散，但联合体管理形成的结盟却可以继续发展，通过签订战略合作协议，牵头单位可以建立分包商库，成为战略伙伴，为之后的合作奠定基础。联合体通过持续性合作可以找到正确的、更多的关键性投入方向，为双方企业赢得更大的市场及利润。（4）工程总承包发展速度之快，政府推进力度之大，可见一斑。虽然EPC模式在工程项目建设中得到广泛应用，但政府部门现有法律法规以规范性文件为主，贯穿项目周期的具体规章制度不齐全，立法、修法工作较EPC项目实际发展情况滞后，对此应建立起有效的管理机制，完善贯穿EPC项目全周期的法律法规和规章制度。目前，尽管已经出台一些文件和规定，但与实际情况的匹配程度仍然远远不够，一定程度上阻碍了EPC的发展。比如：在建设单位和地方监管部门针对该项目的过程管理和验收中，虽然有政策性的规范文件，但是实施细则各不相同。地方监管部门仍是将该联合体EPC项目分勘察、设计、施工三方单位进行监督检查和规范验收，将联合体各参与单位完全分开管理，未能完全发挥联合体模式下项目管理工作的整体性和高效性。
结语
当前，宏观经济形势严峻和行业发展环境复杂，勘察设计单位和施工单位等工程企业共同发展面临着机遇和挑战，工程中联合体双方优势互补，紧密结合。面对利益，清晰地进行划分，双方单位紧密合作，树立大局意识；面对问题和风险，团结协作，顺利完成合同，工程质量达标，使用功能完善。最终，项目取得圆满成功，联合体各单位的收益也得到保证。
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