摘 要：随着我国经济的不断发展，铁路基建工程也在迅速发展，在当今铁路市场竞争十分严峻、低标价竞争及甲供材占比高的形势下，项目强化经济责任意识，努力提升挖潜增效能力已是势在必行，刻不容缓。加强项目的经济管理工作，是工程项目管理中的重要组成部分，对工程项目的整体有着较大影响，只有合理的进行经济管理，才能在工程建设期间将所有资源进行合理利用，再对其进行合理的监督和管控，从而使工程项目的资源物尽其用，从而避免工程项目中资源的浪费，使工程项目节约成本的同时提高工程项目效益，才能实现公司又好又快发展。
关键词：铁路基建工程；经济管理；效益
前 言：
传统的工程项目管理已经不足以满足现今铁路行业的发展需求，因此需要对当前的工程项目管理进行深度优化。我国的经济发展离不开铁路工程建设，在铁路工程建设中加强经济管理十分重要，其主要任务是对工程项目中涉及到的人力、物力、机械使用等进行严格确定，并将工程项目中涉及到的一切资源进行细致化管理。但就我国目前大部分铁路工程项目收益情况来看，传统工程项目经济管理中出现了许多问题，导致项目实际收益出现下滑。因此，应将现代化手段融入到传统的工程项目经济管理中，确保工程项目真正的可持续发展，从而促进公司的可持续发展。本文分析了大部分铁路基建工程项目经济管理中存在的问题，并提出了具体控制措施。
一、铁路四电集成项目过程经济管理存在的问题分析
（一）方案创效能力不强
方案决定行动、方案决定成本，施组和方案的优化是项目创效的源泉，方案创效是最有效的创效方式。施工组织、施工方案流于形式，大多数项目都是生搬硬套，复制粘贴，仅为了办理开工报告、应付检查，未根据项目实际情况制定、优化施工组织设计，未针对重难点工程、亏损工程进行前期策划，制定成本预控方案，根本未起到方案引路的作用。方案策划未得到很好的执行落实，过程管控脱离前期策划，执行效果差。在施工过程中，作业队施工任务的划分、劳务的组织、物资的限额供应往往脱离策划，策划、实施两张皮，以致成本超支失控。
（二）工程量管理不到位
现阶段很多工程项目完工了还没有一套完整的工程数量台账，没有准确的完工工程数量统计，返工量、变更增加了多少均未进行登记，更未进行工程“五量”对比分析，不利于劳务的计价结算和物资“三量”管理，限额发料、节超分析根本无法进行，往往造成劳务超计、材料浪费。
（三）考核、激励体制不完善
目前，大部分公司有竣工绩效考核的文件，但是执行效果不佳，一是考核奖罚不及时，跨度时间长，激励的时效性差，二是考核指标下达不合理，考核奖罚打折扣，不能调动积极性。项目年度考核开展情况不佳，考核力度差别较大，项目考核的范围小，只对项目经理或领导班子，不能有效调动业务管理层和作业管理层的积极性。从目前情况看，各公司考核奖罚到位与否，其项目经理及相关主要业务人员对项目增收节支的工作态度和工作力度存在明显的差别。
（四）成本管控有所松懈
现阶段成本压力激增，铁路四电项目效益下滑，甚至亏损项目也有不少，成本管控亟待加强，在成本管控创效上还是有很大的空间。随着变更索赔空间的缩小、营改增后的“双降”，成本管控显得尤为重要，未来的市场将会是“成本+利润”的模式，成本管控能力将是企业的核心竞争力，施工企业比的就是成本管控。
二、铁路四电集成项目过程经济管理具体控制措施
(一)抓好方案优化，把住效益源头
要牢固助力“方案决定成本，成本决定效益”的理念。
通过建立和完善施工方案优化和审批制度，把施工方案优化作为控制成本的重点，以成本最优为前提进行方案的优化，并根据“谁优化，谁收益”的原则，把优化方案的成本同各级的经济利益挂起钩来，充分调动各级工程技术人员、尤其是现场技术人员成本控制的积极性和主动性。对于重难点工程，以及涉及成本较大的项目，打破常规，不拘形式，积极主动与业主、设计、铁道部沟通，利用各种资源优化方案，在确保安全、质量的前提下，最大限度地压缩施工或采购成本，做到方案最优，成本最低
(二)适时进行人才培养与配备
现阶段是铁路、城轨的大发展时期，施工任务重，在这个大环境下，公司干部职工的自身素质及管理水平显得尤为重要了。公司各个业务部门组织各种培训及对技术人员进行现场教学，定期组织现场实训，为不断增大的施工任务而做准备。
(三)深化劳务管理，严控工费成本
现阶段甲供材占比高，劳务成本控制的重要性尤为凸显。在劳务管理方面更是要采取一系列措施，例如将劳务队伍纳入企业职工队伍管理范畴，制定外部劳务准入标准，建立“合格外部劳务名录”和劳务单价平台，组建由合同制技术工人为主体、关键岗位人员为正式职工的“成建制”架子队。在外部劳务选择上，坚持从资质、业绩和履约能力等方面严格把关。二是在外部劳务管理上，对全员进行岗前技术组织、安装工艺、安全生产等教育培训，实行风险抵押金制度和“限额发料”制度，实施考核与正式职工同奖惩同兑现。三是在劳务队核算上，规范验工计价程序，严格推行工序承包、现场签认、工程量清单计价。通过加强规范劳务管理，达到了有效控制人工成本和降低材料损耗及“双赢”的目的。
(四)完善物资管控措施，挖掘物资成本潜力
一是抓好物资消耗数量核定，认真研究和梳理投标、合同文件等资料，准确核定物资消耗限额。二是规范物资集中招标采购程序。三是认真执行限额发料制度，重点抓好材料“领、发、耗、收”等环节控制，及时对物资消耗进行核对、签认，登记台账，定期组织材料节超分析，寻找挖潜降耗措施，严控甲供物资数量。四是加大“集中招标、集中支付”深度和力度，进一步降低采购单价和资金成本。五是加强剩余物资管理，规范处理程序，完善监控手续，做好剩余材料和废旧材料的回收处理工作，扎住效益流失的“口子”。六将物资创效前移，加大对设备价款结余处理策划及力度，在编制物资招标文件及签订合同时，要充分考虑设备价款处理的问题，在施工过程中，逐步解决掉剩余设备价款结余。
(五)以强化财务内控制度为根本，严格各级经费管控
项目管理费是项目成本的重要组成部分，必须严格控制项目各级管理经费支出，一是建立健全内控管理制度，加强办公费、招待费、差旅费、会议费等非生产性开支控制，坚决刹住单位内部之间、员工之间、上下级之间超标招待和频繁应酬的风气。二是强调指标控制，坚持先申请办理、一事一议、一次一清和重大开支集体决策等制度，避免“一言堂”，杜绝因私招待，严禁大吃大喝。三是项目部对核定的经费指标要认真梳理和逐级分解，经费指标不足要按程序报批及时调整预算。四是在施工过程中，对工期延长、变更索赔等增加的开支要及时编报预算。五是对项目经费以外的开支，必须按规定先报批后开支。六是项目部要制定经费支出管理办法，对较大的费用开支项目要进行分析论证，严格控制。七是统一岗位工资标准，绩效工资与业绩考核挂钩，在提高基层员工工资标准的同时，制定更加严格的工资发放规定，加强审核监督，严禁超标准、超范围发放工资。
(六)通过经济考核，促进经济管理工作上台阶
完善项目兑现考核机制，项目效益上升效果明显，通过正当的激励手段，项目各级人员主人翁意识、工作积极性、主动性空前高涨，项目管控水平大幅提升，使公司正能量得以传播开来，真正实现公司、项目、职工、劳务共赢。
结束语：
在当前时代中，面对各项成本不断上涨和铁路基建规模大幅萎缩的压力，必须深入扎实的开展过程经济管理工作，在有限的施工规模内精耕细作，提高管理效益，使工程整体建设得到精细化控制。