摘要：现阶段，“三集五大”建设完成后，各部门事业单位的分工和工作流程发生了翻天覆地的变化，不仅影响了工作的进展。也极大地增加了以后期间的潜在财务审计。同时，随着PMS，ERP，ECP等支持应用平台的不断完善和完善，国家电网对高效修订建设和技术改造管理工作的要求也不断提高。需求节点与最终审计风险之间的不匹配不一致变得越来越突出。
关键词：PMS-ERP流程管理；大修技改项目；精益化
1项目管理存在问题
1.1前期管理
前期管理主要侧重于可研编制、可研审查、储备库建设3个方面，其主要表现在以下3方面:
1)可研报告编制不规范。主要涉及技术方案、全寿命成本分析对比等关键环节质量参差不齐，深度不足，操作性不强，对技术方案的描述经常拟定为“唯一”，且未结合资产全寿命管理要求和设备状态评价结果进行成本分析对比，造成可研报告的安全、效能和成本分析论证及比选依据不足，无法确定最优方案。
2)可研未达初设深度。主要体现在技术方案不切现场实际、工程量差异大、物料描述不一致、采购策略缺乏针对性、新技术应用物料未固化或需新增等，造成后期项目实施被动开展，直接影响精益化形象进度管理。
3)PMS储备信息不规范。PMS储备信息不规范主要表现在几大方面。这直接造成储备库项目质量差，3年滚动计划无法实现有序递增，计划及专业审查难度大、周期长、通过率低且反复修改审核，不能正确指导次年预安排项目及年度投资计划的上报。
1.2计划管理
计划管理主要影响项目实施的及时率和准确率，通过近3年项目管理大数据分析不难发现:一是PMS年度计划项目编制滞后，是否列为预安排项目的依据不充分，PMS编制上报因不规范反复修改。二是ERP项目创建时间滞后。由于ERP操作流程繁琐，加之各部门配合不能有效沟通流转，造成项目推送ERP后5个工作日内不能完成信息维护，影响计划下达及时率。三是PMS里程碑计划编制不规范。未综合考虑物资到货、停电检修时间等综合因素，出现物资到货时间不符合招标采购周期、设计和监理施工需求同批次节点提报等问题。
1.3实施管理
1)物资采购策略错误，需求计划提报滞后。物资采购涉及国网招标、省公司招标、地市采购、协议库存、超市化采购等多种采购策略，且各类采购批次的时间和周期均不相同。国网物资部不定期对物料描述、采购方式等参数进行更新补充或调整，导致项目实施时的物资采购策略发生变更，招标计划被退回，PMS物资需求计划节点滞后。
2)物资招标超概算造成合同无法签订。在招标采购中，由于物资招标未设置最高限价，仅根据技术规范书的技术方案和商务要求进行招标采购，经常出现物资招标超概算的情况，导致物资采购合同无法签订，ERP订单无法创建，直接影响到PMS中的物资合同签订、物资到货等后续环节实施。
3)物资生产周期长，无法按时到货。电力主设备的招标周期长，且技术要求高，厂家通常都是收到中标通知书后，再根据技术要求下单生产，一般需3～5个月生产周期及1～2个月运输周期，这造成物资需求从计划提报到实际到货周期将长达半年之久。
4)公开招标流标，重新采购周期长。达到公开招标条件的服务类型需上报省公司及国网公司审核并开展招标采购。从招标计划提报到发布公告、开标、定标，持续时间约2～3个月。如因投标厂家不足、招投标不满足条件、投标条件未达要求等因素造成公开招标流标，将使招标计划在下一个批次重新开展。重新采购周期将达到5个月以上，严重影响大修技改项目的正常实施。
1.4后期管理
1)物资报废流程长，物资结余处理不明确。物资报废需要主管部门及财务部共同审核审批，且须上报省公司或国网相关报废批次，流程流转周期长，报废时间很难精确估计。
因施工方案调整或停电原因导致的物资结余应办理退库或利库手续，但因检修公司有库存利用率考核指标，退库或利库计划需在检修公司大范围内全面考虑，实际的退库或利库手续流程无法顺利开展，直接导致物资结算、工程入账滞后办理。
2)结算书编制不规范，三方沟通不顺畅。结算审计的进度与施工单位提供的结算依据、结算书编制水平以及三方沟通都有很大的关系。由于技能水平参差不齐，结算取费依据不规范、工程变更签证不足、虚列管理费或工程量等问题带来了极大的廉政风险。
2应对策略
1)加强标准化、精益化在大修技改项目管理过程中的应用。持续规范、完善大修技改管理工作流程，明确各部门在全过程管理中不同阶段的主要责任并落实责任专责，严格执行“首问制”。
2)注重大修技改的3年滚动计划实施，以PDCA为平台管理，循环改进。项目全过程管理实施结束后，积极进行验收总结，组织专业人员对未达到实施目的或有影响精益化水平的因素进行深入分析讨论，并提出改进措施，再次纳入大修技改储备计划，完成一个完整的PDCA循环，使设备专业管理及项目精益化管理水平同时得到提升。
3)强化大修技改审计力度，充分发挥效能监察工作在大修技改管理的作用。将技改也纳入入账前的审计范畴，利用效能监察工作的高度认知制定检查工作计划，对全过程管理进行有效的监督控制，充分保证项目开展的必要性和有效性，减少外来审计风险。
4)深化项目部组织机构职能。组建专职项目部团队，通过与上级部门的垂直沟通，完成项目储备、计划、实施、结算各个环节的工作与交流，将部门之间、专业之间、上下级的沟通调整为项目部间的环节衔接。
5)建立健全计划管理、工程管理奖励考核机制，充分调动项目管理人才的主观能动性，增强其价值实现意识、专业认同感和归属感，激发其主动发现、分析和解决问题的潜力，为项目管理的良性健康发展注入活力，并为项目管理的人才储备提供有力支撑。
3实施举措及管理建议
1)优化人力资源，加强工程管理人才的储备
加强技经人才管理和储备，逐步提高基层单位技经人才管理水平，减少工程审计风险。同时，有必要加大工程管理人员的储备及培养锻炼，增设项目管理小组专职人员岗位，补充相关规定并明确工作职责和要求，全面负责基层单位大修技改项目的全过程实施。
2)提质增效，深化可靠性及全寿命周期成本管理应用
强化大修技改实施全过程管理，根据设备资产全寿命成本、绩效和风险要求，对遇到的机会和选择进行评估，制定合理的建设和采购计划(如里程碑计划、物资需求计划)，并对计划进行优化调整，有效规避风险。利用LCC理论对大修技改项目的管理进行模型决策，并借鉴U型曲线模型以可靠性管理为理论基础，通过采集相关设备一定范围和时间的横向和竖向数据进行统计分析，为设备故障提供数据支撑，选择成本最低的决策方法作为设备大修技改的最终方案。
3)优化信息系统的使用，加强集中共享管理
建议集中开发生产大修技改数据和流程管理的统一信息化管控平台，整合应用、优化流程，使其具备完成数据集成、项目管理、报表分析、档案查询等功能，起到既能够完成需求计划的提报，也能够识别项目过程实施关键节点数据的作用;同时加强对涉及项目管理的部门、单位提供流程节点对应的操作权限管理，有效避免各个环节对管理要求和文件规定的理解偏差，提高项目管理的信息化、智能化水平。
4结语
从长远来看，对技术改造和技术改造项目的有效管理将成为电网公司发展的必然选择，因此，不断提高管理质量和效率是至关重要的。依靠PMS-ERP系统，通过各种专业的不断集成，现有资源分配和模式的优化与集成，最终达到提高项目管理效率生产和效率的目标。同时，这也将促进和实施各项提高电力供应公司项目管理质量和效率的工作，具有很大的参考价值。
参考文献：
［1］夏琼，周广平，陈晓晖．创新生产技改大修项目管理模式［J］．中国新技术新产品，2014(20):155－156．
［2］宫艺．浅谈如何提高技改大修项目的管理水平［J］．山东工业技术，2014(24):227．