摘要：随着经济的发展，业务与财务融合成为企业管理发展的新趋势，受到越来越多企业的重视和推崇。作者通过在电网企业的学习实践，结合电网企业在业财融合方面的具体实施情况，对电网企业业务与财务的融合进程、业财融合的全面预算管理模式存在的问题进行研究，并在此基础上提出进一步的完善措施与建议。
关键词：电网企业；业财融合；全面预算管理
中图分类号：TU33 文献标识码：A
引言
业财融合是指在企业资源有限的情况下，通过企业内各业务部门的通力合作和及时的有效沟通，不断提高企业的务信息质量和其进行战略决策的水平，解决企业业财分离的痛点，实现资源的优化配置。全面预算管理作为目前运用最为广泛的管理会计的工具之一，财政部这些年通过发布规范性文件的形式，提出并多次强调企业对于预算管理要遵循“以业务为先导、以财务为协同，将预算管理嵌入企业经营管理活动的各个领域、层次、环节”的融合性原则。因此，通过对基于业财融合的管理模式对企业的全面预算管理体系进行进一步的探索，进一步提高基于企业业务活动的资源配置效率，从而助力企业实现长期可持续的高质量和发展[1]。
1企业业财融合的全面预算管理模式的现状
1.1业财融合深度有限，预算体系不健全
企业业财融合的全面预算管理模式作为一种新兴的预算管理模式，有效弥补了企业传统预算管理模式的不足，能够有效的从业务角度实现对预算的管理控制。但由于在现阶段业务和财务融合进行的全面预算管理模式还处在比较初级的探索阶段，尚未深入的介入到预算管理体系的建设中，同时现阶段部分企业的业务管理与财务管理的目标以及各部门的思路和工作方法均存在一定的差异，各个部门也大都还沿用其原来的工作方法和工作思路，使得业务和财务的融合还停留在比较浅显的阶段。
1.2业财融合的执行力度不够，预算考核方法不严
目前大部分企业已经进行了业财融合的改革，或基于本企业的实际出台了一些方案，仍然存在闭门造车的现象，未能很好适应本企业的实际需要从而导致其在推行过程中仍有较大的阻力。同时，有些企业还存在未制定相应的制度规范来指导其全面预算管理工作，对预算编制管理缺乏具体的流程规制，在进行全面预算管理时未全面考虑企业的实际情况、经营特点等因素，使用的预算模版单一，所设计的方案数据、项目指标不符合实际，从而使得预算管理流于形式的问题。加之，大部分企业目前还采用的是非线性的业绩考核方法，这种考核方法将考核结果直接与企业员工的利益挂钩，较容易导致有的部门为了本部门利益的最大化，在申报预算时进行虚报从而损害公司利益的行为。总之，企业的预算管理调整还存在较大的随意性，直接导致企业的资源不能实现优化配置，直接或间接的影响了企业业财融合的执行力度。
1.3预算信息化建设滞后，业财融合缺乏统筹性
众所周知，有效利用信息技术，是有效搭建业财融合的全面预算管理体系，实现企业业财融合预算管理的重要手段。但很遗憾的是，部分企业尚未运用信息化来进行企业预算管理的建设。即使有些企业已经将信息化运用到其预算管理中，但往往由于缺乏系统性，而出现了预算管理成本增加等不利后果。部分企业的财务管理工作中，信息化建设还不能完全达到业财融合的要求，这也就在一定程度上直接阻碍了企业业财融合的预算管理信息化体系的构建和完善[2]。
2企业业财融合的全面预算管理的发展建议
2.1深化融合进程，加强全面预算管理制度
首先，企业应当要实行与业财融合相关的组织机构的变革，在企业内部设立相应的职能部门和对应岗位，并结合作业成本理论、经济增值体系等理论方法，在其内部形成一个完整健全的全面预算管理体系，包括制定与预算编制、执行、监督等相关的详细的实施方案，明确相关部门的职责，从而促进基于全面预算管理工作的制度化、程序化、科学化和规范化。其次，企业还要注意建立健全业务与财务进行沟通协调的协同机制，为业财融合的全面预算管理提供人力、物力和财力的保障，从多维度解决业财融合的全面预算管理建设的资金问题，从而促进其得以进一步发展。再者，企业还应完善其内部的控制管理制度，对其进行资金管理，采购、投资等管理中可能出现的风险予以管控和防范，以夯实其进行业财融合的全面预算管理的流程基础，从而为深化业财融合的企业管理会计发展模式提供更多的保障。
2.2加强过程管控，完善基于业财融合的全面预算管理架构
为了更好的实现企业业财融合进行全面预算管理的目标，企业必须要加强过程管控，实现对整个管理流程的精细化管理。因为对于大部分企业而言，实现精细化的管理都是其企业实现全面预算管控，加快业务和财务进行深度融合的重要手段。加强对过程的管控、实现精细化的管理，具体而言就是要求企业要实现全面预算管理的项目与其会计核算的科目要一一对应，充分利用会计核算系统和精细化管理的优点，从根源上杜绝弄虚作假和随意编制预算的现象，强化全面预算管理对业财融合的推进作用[3]。
2.3打通板块连接，加快基于业财融合的全面预算管理的信息化
建设现阶段，企业基于业财融合的管理模式建设中，仍然还存在板块之间不联通的现象，这在一定程度上也限制了企业的转型升级。正如有关规范性文件精神所指出的那般：信息化建设是实现基于业财融合的全面预算管理的有力支撑。企业进行信息化建设，不仅有助于业财融合的全面预算管理模式改革的顺利推进，而且也有助于提高各个部门之间的默契度，促进预算管理编制精细化、精准化的实施。加快对企业的信息化建设，一方面要求企业要针对业财融合的全面预算管理的信息化制定详细的制度和实施方案，实现业务和财务各个层级信息标准的高度统一，从而实现对预算管理信息的统筹发展。另一方面，也要求企业要充分利用信息技术革命的成果，充分利用包括大数据、人工智能、云计算等在内的先进的计算机信息技术来进行建设，以促使其基于业财融合的全面预算管理体系的效用得以全面提升，进而实现企业的全面转型升级，为企业的长期可持续发展保驾护航[4]。
结语
在业财融合的大背景下，在企业全面预算管理的过程中，应当以企业战略目标作为导向，科学认识全面预算管理，完善相关制度体系，确保企业长期发展战略与年度计划紧密相连，通过建立科学的全面预算编制方法，保证预算的准确性，通过建立预算的绩效评价与激励机制，加强对预算的过程管理，通过复合型人才的培养和加快信息化建设使全面预算管理体系充分发挥作用，实现企业价值的最大化。
参考文献：
[1]黄坚.电网企业业财融合的全面预算管理研究[J].环渤海经济瞭望，2019(09):58-59.
[2]蒙明辉.企业如何以业财融合为基础加强全面预算管理——以G铝业公司为例[J].会计师，2019(16):17-18.
[3]郑开颜.基于业财融合的创业型企业全面预算管理探讨[J].现代商业，2019(18):112-113.
[4]贾春国.业财融合的预算管理研究[D].对外经济贸易大学，2019.[5]邹贤飞.S公司基于战略地图对业财融合的全面预算管理体系研究[D].贵州财经大学，2018.