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摘要：企业发展阶段分为初创期、发展期、成熟期和衰退期四个阶段，在每个阶段需要有相对应的人力资源管理；初创期以“人治”管理为导向的人力资源管理；发展期以制度为根本的人力资源管理；成熟期以文化传承为核心的人力资源管理理念；衰退期以制度再造和创新为关键的人力资源管理。研究适应开放式创新战略的企业人力资源管理策略变革问题，运用案例研究法研究，得到的结论是：在开放式创新下，企业人力资源管理策略在实践上应从组织结构、组织激励、组织文化等方面进行变革，变革的逻辑思维体现为人才跨界思维的转变；雇主与员工之间委托代理关系的转变；资本与劳动雇佣关系的转变；强调自主驱动文化的观念转变；员工价值实现的途径与方法的转变等。
关键词：企业；人力资源管理；信息化；创新
1我国企业人力资源管理存在的主要问题
企业正在进入新的发展阶段，人力资源管理工作需要不断的进行拓展，管理模式要持续进行创新，才能够适应企业的未来发展，实现企业的经济效益的提升。国家的人力资源管理方面存在一些问题，例如：管理的模式较为落后，不能够及时的进行更新，不利于人力资源的管理的进步。还有很多企业对于人力资源的管理方面不够重视，不能及时根据企业的发展情况，进行人力资源管理的机制适应性变更和创新。多数企业的人力资源管理理念不能及时进行更新，没有真正理解人力资源管理工作的意义，使得相关的管理部门不能认真负责本职工作。事实上，人力资源的管理不仅仅是进行企业的招聘、录用、培训、任务分配等，更需要对工作内容进行深入分析，对相关工作人员的历史工作数据进行综合统计、趋势分析，根据分析结果对工作人员进行合理配置。科学化的管理，能够对工作人员做出更加合理化的调整，不断地从各个层面完善和优化企业的管理体系。
2企业不同时期人力资源管理的策略
2.1初创阶段
灵活性的“人治”管理在企业的创业初期，人力资源管理的作用主要体现在人力资源管理的初级阶段，很多企业没有得到社会承认，实力比较薄弱，企业内部的各种正式组织、规章制度和经营方针尚未健全，企业文化也未形成，管理上人治色彩浓厚，企业老板不重视人力资源，人力资源管理工作还停留在简单的招聘辞退与基本的员工考勤及后勤管理层面，出于成本的考虑，企业老板往往会直接掌控用人权和考核权，这个阶段人力资源管理基本上停留在一个企业管理简单工具的层面。
2.2发展期
建立健全的“以章治人”管理企业经历一定市场竞争后，开始拥有自己的市场份额，随着企业人数增加了，企业老板观念开始发生转变，人力资源管理的作用开始得到重视和加强，人力资源部人员匹配和工作分工日益明细，人力资源管理部门根据公司的发展战略以及市场人才供给状况，开始进行企业的人力资源战略管理规划，开始建立人力资源管理制度和人才培养体系、薪酬体系以及绩效考核体系，重点建立健全人力资源管理体系，打造人力资源管理系统流程和模式，以制度来管理企业人才，运用各种人才测评方法开展人员的“选、用、育、留”工作，通过制度管人来开展人力资源工作：
1、构建适应企业发展需要的组织架构，一般采用直线职能制或矩阵式的组织结构；
2、建立科学合理的岗位体系，开展工作分析，明晰各部门职能、各岗位职责及工作标准；3、建立健全各项规章制度，特别是培训制度、绩效考评和薪酬激励制度，充分调动员工的工作积极性，为企业各项工作的顺利进行奠定基础；
4、建立健全人力资源开发管理系统，包括人力资源规划、招聘录用、人才选拔、任用以及培训开发等；
5、通过进行人力资源需求预测，前瞻性的制定人力资源规
划，满足企业快速发展对人力资源数量和质量的需要；
6、加强对员工的培训，通过持续的、多样化的培训提高员工的岗位技能和素质，满足企业发展需要。
2.3成熟期
人文关怀为核心，用“文化治人”这一阶段，企业规模进一步扩大且人数不断增加；经营范围进一步拓展，更加多样化和专业化甚至开始多元化的发展；在人力资源管理部门制定人才战略、招聘、培训、绩效考核、企业文化建设系统工作中，已经将企业老板的发展观和管理层的企业观通过制度、标准、管理规则、素质提升等经过培训和执行形式渗透到企业内的所有人员心中。经过有效管理模式积累成一种无形的企业人文文化，当人力资源管理部门能够将企业文化工作做得越细越到位，企业的凝聚力和竞争力越强，企业文化的形成过程和建设方法，也是人力资源管理的核心工作，也是配合企业成熟期要通过文化来影响员工，继续认同企业发展形成文化理念。
2.4衰退期
调整人事流程，进行制度再造这个阶段是企业争取重生的关键阶段，企业规模开始萎缩，企业向心力减弱，离心力增强，核心人才流失，非核心岗位员工过剩；企业失去活力，内部缺乏创造性，官僚风气浓厚，制度繁杂却缺乏有效执行，互相推脱责任的情况经常发生；产品竞争力减弱，市场占有率和赢利能力全面下降，危机开始出现。这一时期，企业旧有的那些管理“套路”不再适合企业的发展需要，企业正在走下坡路，必须改变过去不合理的管理机制、方式和方法。但并不意味着它的生命已经走到尽头，如果及时进行改革，企业可以“起死回生”，进入新的发展期。为企业重整、延长企业寿命、寻求企业重生创造条件。
案例分析——海尔开放式创新实践与人力资源管理变革
3企业人力资源管理创新案例——海尔
海尔探索实践开放式创新的商业模式，通过创建ＨＯＰＥ平台，将原有的以企业需求为主的单向寻源，上升到供需双方的互动，让全球的用户和人才、内部和外部的创新资源都参与互动进行产品研发，将封闭式创新模式下参与企业活动主体形成的串联关系，转变为多主体参与的并联关系。海尔将ＨＯＰＥ创新平台划分为社区交互模块、技术匹配模块和创意转化模块等三大创新运作模块，从而建立了专业圈子形成了创新知识的共享与联通，捕捉最新的行业技术动态，实现创新资源的快速匹配，让创新创意能够持续产生并获得全流程的支持。
3.1海尔适应开放式创新的人力资源管理变革
（1）海尔构建平台型组织生态圈开放式创新对组织管理带来的影响，首先体现为组织结构的变革，要求组织无边界或边界模糊化。由此，海尔的员工与组织之间的关系不再是固定不变的，传统的科层制层级关系不再存在。海尔的组织结构是一个动态循环的平台生态圈，最大化保障组织结构的柔性和灵活性，实现组织结构扁平化和无边界化，使得组织内外部创新资源在流通过程中实现高效共享的效果，实现了动态性的资源配置，提高开放式创新系统效率。海尔的平台型生态圈适应了开放式创新战略的实施。
（2）构建按单聚散的开放动态人才体系为适应开放式创新战略环境，海尔构建了动态循环的人力资源体系，提出了“世界就是海尔的研发部，世界就是海尔的人力资源部”的口号。海尔的动态人力资源循环体系适应了开放式创新的自组织、自循环的实时动态性特点。第一，动态实时的人才配置方式。海尔的人才需求是来源于市场需求和战略目标的，按照市场需求和企业战略目标，海尔通过开放平台自动吸纳和聚集企业内外部人才，实现了市场需求、战略和人才的动态匹配，由此，改变了传统的依靠招聘、选拔和甄选等方式获取人才造成的人才与需求相互脱节的现象，提高了人才使用效率，适应了时代的要求。第二，海尔的小微团队是通过ＰＫ方式竞单上岗，与企业签订单承诺，成为“单”的负责单位。第三，人才的优胜劣汰优化调整动态循环。
小微按单发展，在这过程中会存在两种结果，第一种结果是“单”的发展态势好，产品在市场上出售价格提高了，因为满足了用户的需求，销量也增大了，这时候就高单高酬，员工和用户同时实现价值。这时候，企业的订单扩大，或者这个订单完成了新的订单出现了，小微团队成员会继续留在海尔平台上，继续抢单并参加下一轮的工作。第二种结果是该小微团队在按单发展过程中，“单”的发展态势有偏差并且不能限期关差，这时候启动官兵互选机制，若状况改善，则继续留在海尔平台上，参与下一次的抢单，若状况不改善，则该团队解散。
3.2海尔构建了适应开放式创新的薪酬激励机制
（１）海尔建立对赌酬分享激励机制海尔建立对赌超值分享平台，在事前由小微和平台签订对赌承诺，承诺“单”的目标价值和超值的分享空间，在达成对赌目标之后，按事前的约定和承诺分享对赌价值，并在小微内部自主分配到小微成员。
（２）海尔对赌酬分享激励机制的创新点主要有以下几个方面第一，改变了薪酬支付主体，突破了人力资源是企业成本的局限。传统薪酬激励模式是企业给员工支付薪水，人力资本高则企业付的薪水多，企业成本也就高。海尔通过有价值的“单”，采用人单合一的模式，使得企业在实现客户价值的同时实现人力资源价值，既实现了双价值驱动。解决了过去由企业付薪激励而员工处于被动激励，不利于自主创新的问题。第二，将传统刚性薪酬制度改变为与市场价值相挂钩的动态薪酬形式。传统薪酬体系往往是刚性的，一般由企业高管在一定时间内根据企业实际制定相应的薪酬体系，短期内不会轻易改变，这种薪酬体系使得薪酬水平上调容易下调难，无法与外部市场价值挂钩。海尔的对赌酬分享激励机制，薪酬与市场价值挂钩的动态形式，高单高酬，使得企业与员工同时实现双赢。４．海尔通过完善教育培训体系，提高员工的创新能力和技术水平开放创新模式下，海尔以“基因传承”作为企业文化，以“人单合一，速决速胜”作为企业作风，以“创业、创新”作为企业发展观，加强企业文化建设。另外，海尔还通过不同渠道和方式对员工进行创业培训和教育，例如海尔大学、海尔国际培训中心、海尔北大联合创业基地等，都成为海尔给员工进行培训教育的基地。总之，海尔通过不断探索和创新，在文化建设和教育培训方面也下了很大的功夫，为创新人力资源体系构建注入了精神力量。５．海尔构建了基于客户的人力资源管理平台体系为了支持开放式创新战略的有效实施，海尔建立了基于客户的人力资源平台体系。这些平台系统各自拥有各方面的专业人才和专业资源，同时相互协同，一起致力于对前台小微的支持。改变了传统的后台职能部门支持前台业务部门存在的滞后性问题，从而提升了人力资源管理效能，加大了开放创新模式交互平台和资源库的共享作用。
3.3开放式创新下海尔人力资源管理变革的理论逻辑
（一）人才跨界思维的转变传统的管理理论思想逻辑是基于企业严格的分工，固定的岗位和严格的岗位职责，部门之间和岗位之间有严格的规则，是有界的，部门与部门之间以及部门和组织之间是封闭的，人才是有边界的，参与企业的创新活动人员主要来自企业边界内部的人才。海尔的开放创新颠覆了传统的封闭边界人才观，体现了人才和创新资源的开放跨界融合性，在企业内进行创新活动的人才不一定是企业内部编制内的员工，全世界的人才都可为海尔使用。海尔的开放创新实践探索是人才跨界思维逻辑的体现。
（二）人性需求假设
在海尔的动态循环人力资源体系中，内外部的人员根据市场需求以及个人价值实现的内在需求，自主参与到平台中来，员工的创新工作完全是为了实现自我价值的需要。在传统的“经济人”、“社会人”和“复杂人”假设中的员工，其动机来源于经济和社会属性需求，其驱动力来源于雇主和社会，属于被动驱动力下的工作。这种员工不太可能创新，真正能创新的来源于员工自我价值实现的内驱动力。因此，海尔的人力资源管理变革是人性假设理论演变的具体实践。
（三）雇主与员工之间委托代理关系的转变
海尔通过组织变革形成自组织的小微企业生态圈，并将过去一直属于总部的三项权力———决策权、分配权和用人权，全部下放给小微企业，让小微企业真正成为独立的企业，员工在小微企业变成股东，员工与雇主的关系是共治、共创和共享、共赢的模式，打破了传统固有的权威体系和僵化的全员价值承诺体系。传统体系表现出来的是员工要为客户服务，员工要为股东利益考虑，员工与股东形成了委托代理的契约关系。而海尔通过开放创新模式，采用“按单聚散人”方式建立动态的人力资源合伙人制度，员工拥有充分决策权和分配权，不再从属于企业组织，从而颠覆了传统的员工与雇主之间以委托代理关系为本的契约关系思想逻辑。
（四）资本与劳动雇佣关系的转变
海尔的对赌酬激励机制是建立在分享的基础上的，通过对赌机制将市场需求对接到员工价值上，员工薪水由过去企业付薪转变为由客户付薪，员工过去和企业领工资的观念转变为自主在市场上去挣工资，创造的市场价值越大，薪酬自然越高，实现可持续的激励效用。传统的员工与公司的关系是资本雇佣劳动的关系，现在是对等的对赌关系，是合作关系，是相互雇佣的关系。海尔管理的思维逻辑由资本雇佣劳动关系，向劳动（知识）与资本相互雇佣关系的思想转变。
（五）强调自主驱动文化的观念转变
作为一家传统制造企业，海尔过去讲的是执行文化，是一种由组织来驱动的文化。平台式的组织变革和开放式创新战略的实施以及人力资源管理创新体系的探索，使得海尔组织由执行文化转型为自驱动文化，就是强调员工的自觉、自愿、自主的管理。海尔整个自驱动文化跟人力资源管理创新体系是一脉相承的，通过让权、打造知识管理平台，真正激活人的价值，提高人的创新潜力，迎合了开放创新的时代要求。
（六）员工价值实现方式方法的转变
海尔的开放式创新模式强调各组织各部门之间的资源整合和职能互补，强调员工与客户跨界，即员工也是客户，鼓励员工从客户的角度来了解和开发产品，加强了员工与产品和客户的联系。同时，客户也是员工，客户通过开放平台参与到产品设计和产品开发中来，企业可以有效满足客户的个性化需求。在这一过程中，员工通过为客户创造价值来实现人力资本的价值，客户价值和员工价值之间得到有效协同，整个过程是“高单———高人———高酬”的循环，改变了以往企业员工通过为企业创造价值来实现人力资本价值的逻辑方法。
4结束语
本文的研究结论可为广大企业在开放式创新探索实践中提供经验参考和理论指导，所提炼的海尔深层次变革逻辑理论在一定程度上丰富了人力资源管理变革理论体系。但本研究也存在以下不足之处，未来研究可再做进一步的改进。一是研究对象的选择问题，由于不同行业特征，以及不同企业所处生命周期不同和企业规模上的差异等问题，未来研究可按行业类别和企业规模以及企业所处生命周期等进行区分讨论研究。二是在研究方法选择上，本文的单案例研究方法得出的结论具有推广普适性受限的特点，未来研究改进可采用多案例对比分析方法或者其他的量化、仿真研究方法等进行更深入的研究，以期提高研究结论的普适性和有效性
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