摘 要 项目管理是一门学问，也是一门艺术。项目的成功既无固定招式，也无放之四海而皆准的标准。只要坚持目标管理、PDCA循环、以人为本三个原则，抓住风险、客户、目标三个关键，平衡好进度、质量、成本三者关系，就会大大提高项目成功的可能性！
关键词 项目管理；原则；关键；
项目管理是一门学问，也是一门艺术。项目的成功既无固定招式，也无放之四海而皆准的标准。在项目管理这条路上，别人走过的弯路、经历的坎坷都有可能成为非常宝贵的经验。通过学习思考，结合工作实践，形成几点认识和感悟。
一、项目管理的三个原则
项目管理的三个原则，即目标管理、PDCA循环、以人为本。
1.目标管理
目标管理是“现代管理学之父”彼得·德鲁克1954年在划时代著作《管理的实践》中提出的，是一种以建立目标体系为基础的管理方法。目标管理包括三个基本步骤：一是建立切实可行的目标，二是目标分解及阶段性衡量，三是实施纠错行动直至实现目标。
制定目标的“SMART”规则：一是明确性，即目标必须是具体的；二是衡量性，即目标必须是可以衡量的；三是可实现性，即目标必须是可以达到的；四是相关性，即目标必须和组织其他目标具有相关性；五是时限性，即目标必须具有明确的截止期限。
2.PDCA循环
PDCA循环是美国质量管理专家休哈特博士首先提出，由戴明采纳、宣传并获得普及，所以又称戴明环。PDCA循环将管理分为四个阶段：
(1)P(plan)计划：目标与方针的确定，以及活动规划的制定。
(2)D(do)执行：根据掌握的信息，设计实施方案、操作方法以及计划布局等；再根据设计与布局进行运作，实现计划中的各项内容。
(3)C(check)检查：总结执行的结果，分析哪些是正确的，哪些是错误的，从而明确效果并发现问题。
(4)A(act)处理：对上一步“总结的结果”进行处理。
对于仍未解决的问题，提交下一个“PDCA循环”去解决。需要注意的是：这四个过程并不是运行一次就结束了，而是周而复始地进行：一个循环完成，解决一些问题，而没有解决的问题将进入下一个循环，如此“阶梯式”前进、“螺旋式”上升。
3.以人为本
古今中外先哲贤达都推崇“以人为本”的管理理念，中国古代管理思想主张“民以邦本，本固邦宁”“夫霸王只所始也，以人为本，本理则国固，本乱则国危”；西方现代管理思想倡导：社会发展源自于创新，创新源自于企业家精神；员工不仅是单纯追求经济收入的“经济人”，也是具有社会和心理方面需求的“社会人”；人既是管理的主体，也是管理的客体；组织不仅要关心其成员的物质利益，更要关心其自我价值的实现。
二、项目管理的三个关键
项目管理的三个关键，即风险、客户、目标。
1.风险
风险一直是令项目经理头疼的问题，客户关系处理不好是风险，交付范围扩大是风险，客户需求变更是风险，团队合作是风险，有的时候诸多风险会一起到来，令项目管理如履薄冰，稍有不慎就会导致项目的失败。在真实风险之外，也有许多项目折戟于“想象中的风险”，换句话说，就是很多风险并非无法解决，而是项目经理认为自己无法解决，团队掉入自己为自己挖的“坑”。
在项目的实施过程中，团队可能会面临各种各样的困难与挑战，有时需要突击学习，有时需要加班赶工，这些困难与挑战都有可能变成团队的压力，重压之下，团队很有可能会变得悲观，当一个人的悲观变成一群人的悲观时，团队就会失去对风险的客观分析与理性判断，这时候最需要的就是事实。
所以，项目管理的第一关键：面对风险，需多做一些分析；管理风险，一定要基于事实。
2.客户
客户管理最难的是决策者。项目决策者通常为客户高层，有时还是出资人，他们有想法和话语权，但其特殊的身份决定他们都很忙，不是项目的直接对接者。如果管不好决策者，就会发生如下情景：项目开发到一半，决策者一出现，推翻了大部分做好的功能;项目功能首演时，决策者反馈，条条都需设计变更；关键功能需要决策者拍板，却约不到时间，找不到人……此类情况多了，项目团队就会猜测：重要人物都很忙，项目不是他的优先级，尽管我们非常需要他，却无能无力。当问及开发团队，决策者是否知道他对项目很重要，是否知道他可能会是项目交付的最大瓶颈。
多数情况下，开发团队一脸的茫然，因为很少会有人和决策者确认这些猜测，对客户的认知是基于猜测，而不是事实。
所以，项目管理的第二关键：让客户成为团队一部分，多些沟通少些猜测。
3.目标
团队目标是根据客户目标制定的，一旦客户目标明确，团队目标也就非常清楚。但每过一段时间，就会有人质疑团队是否有目标，或抛出一个对目标的错误认知，甚至认为团队不可能达成目标。
人的认知是很奇怪的，信息被植入人脑，但随着时间的推移，它会被迭代很多次，于是不同的人就有了不同的认识。如果不反复强化目标，并确认所有人的认识是一致的，就会出现这样的情况：团队花时间开发了无用的功能，造成浪费，但要开发重要功能时没时间了；系统出现问题，有人认为应修复，有人认为不重要，对优先级的认识不一致，导致很多无效的讨论；客户也会对团队产生怀疑，认为团队自始至终都没有理解业务。最终，在客户资源耗尽之时，团队没有办法交付。
所以，项目管理的另一关键：不断验证并强化目标的一致性，帮助团队统一方向，提高效率。
三、项目管理的三大要素
项目管理的三大要素，即进度、质量、成本。
1.进度管理
进度管理即为保证项目活动计划达成所开展的一系列管理工作。进度管理的最佳状态是按时完成，延期完成会影响后续工作的开展，提前完成会占用过多相关资源。进度管理的前提是项目计划要编制得科学、合理、能落地。项目计划要按项目管理的方法去编制，计划的任务要达到便于管控为止，细化的颗粒度既不能大也不能太小。如新产品开发的工作计划可分级编制，一级计划讲清楚各里程碑节点和主要的一些任务，二级计划讲清楚各里程碑阶段具体的工作任务，三级计划对各工作任务进行细化落地。如二级计划要进行外购件采购，三级计划就要对这个采购任务进行细化，明确何时进行定点、签订技术协议、定价、签订商务合同、供应商交付、检验、入库等。当然，根据任务复杂程度，也可细化到四级、五级计划。作为项目经理一般管理一至三级计划。只有计划层层分解、级级落地，才能保证项目进度的按时完成。
进度管理要做好过程监控，关键是提前做好风险的识别和预防。正如扁鹊的大哥比扁鹊高明之处就在于前者是治病于病情发作之前，付出的成本极低，而后者是在生病之后，采取刮骨疗伤、放血敷药等措施，付出的成本代价很大。项目管理也一样，高明的项目经理在于提前识别风险，并做好预防。项目经理应定期召开项目风险识别会，集聚集体智慧去识别和预防风险，不要在形成问题后再去解决。
进度管理还要及时做好项目变更管理。业内有一句话：“项目目标要刻在石板上，项目计划要放在沙滩上”。也就是说，在项目实施过程中，对于项目非关键路径上的一些活动，允许根据资源情况进行适当调整，以免浪费资源。但对项目关键路径上的一些活动，要不折不扣地按时完成，否则会影响项目目标的达成。
2.质量管理
项目质量表现在两方面，一是过程质量，二是成果质量。过程质量即项目在实施过程中，日常管理是否规范，目标达成是否顺利等。成果质量对于产品开发来说，即最终开发出的产品质量，如产品的零部件质量情况、产品总成的技术指标达成情况等。很难想象，过程质量不好，项目管理一塌糊涂，成果质量却好的情况。
质量管理首先要做好质量策划，要对项目目标中质量方面的要求进行分解，细化到各个阶段须达成的质量分目标，或细化到各个阶段要开展的质量活动，形成一个完整的项目质量管理计划，并按这个计划去实施、跟进、落实。其次要做好质量与成本的平衡，提高质量，降低成本，实现资本保值增值和盈利最大化。
3.成本管理
项目成本也包括两部分，一部分是项目成本，即项目形成过程中所消耗的资源成本，对于新产品开发来说，就是我们常说的产品开发费，包括项目批产前的人工费，围绕项目所使用的固定资产使用费、办公费、差旅费，样件的制造费、检验和试验费等；另一部分就是产品成本，即产品在质量保证大纲指导下制定的制造方案所对应的制造成本。需要注意的是：我们常说的管理费用、销售费用、财务费用等三项费用，因其与项目完成没有直接联系，且基本不受本项目业务量增减的影响，一般不作为本项目成本的一部分，而是作为期间成本直接计入企业当期损益中。
成本管理的关键是要做好成本预算管理。对于新产品开发来说，就是在项目立项前，根据产品开发流程，制定出各阶段所需各项费用的需求计划，按计划进行管控，并做好偏差分析。
进度、质量、成本三者相互影响、相互制约。比如，为赶进度，必然带来成本的上升；有时为控成本，也会牺牲一定的产品质量；另外项目范围的变化，也会引起进度、质量、成本的变化，等等。总之，作为项目经理必须平衡好三者关系，最终达成项目目标，实现项目干系人利益最大化。
总之，只要坚持目标管理、PDCA循环、以人为本三个原则，抓住风险、客户、目标三个关键，平衡好进度、质量、成本三者关系，就会大大提高项目成功的可能性！
作者简介：周 林，男，湖北枝江人，1969年1月出生。1991年7月毕业于哈尔滨工程大学金属材料及热处理专业。高级工程师。长期在中国船舶集团第七一〇研究所从事科技产业开发、企业经营管理等工作。
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