国网山西省电力公司长子县供电公司 山西省长治市 046600
摘要：本文主要结合当下电力企业财务共享中心管理实际情况为依据，以分析电力企业财务共享中心管理的优化对策为重点进行阐述。根据电力企业财务共享中心管理现状，从整合企业财务组织框架，做好财务共享服务中心管理准备工作、完善企业财务业务环节，规划财务共享服务中心管理工作的具体目标、加强财务工作者专业水平，落实财务共享服务中心管理工作几个方面深入分析并探讨电力企业财务共享中心管理的优化对策。最后，分析优化电力企业财务共享中心管理的成效，目的是强化电力企业财务共享中心管理的实效性。
关键词：电力企业；财务共享中心；管理；优化对策
前言：
如今，在经济全球化和产品多元化的背景下，国网公司以“三型两网”发展目标，带动了企业大踏步创新发展。财务部成为国网系统信息数据共享服务的集中使用单位，包括资金投资和资金筹集以及资金流动等各个层面。财务共享中心2018年刚刚成立，但在实际运行中缺少一定的实效性。基于此，要制定切实可行的管理计划和方案，健全现有的财务共享中心管理机制，以不断提升电力企业财务共享中心的管理质量。
1电力企业实现财务共享的积极意义
1.1确保了电力企业各项制度落实到位
电力企业在实行财务共享中心进行管理后，最主要就是可以解决电力企业制度落实不到位的问题，当电力企业总部制定财务管理制度后，下属各电厂可通过财务共享及时了解制度内容及认真遵照执行，并且在核算标准与流程方面达到高度的统一。同时，在建设财务共享服务中心后，很多原属于粗放型的财务业务变得更加标准化和精细化，同时核算流程的简化将大大提高工作效率，降低企业成本。
1.2不断提升电力企业服务质量
电力企业在建立财务共享中心以后，财务共享中心作为一个独立的主体，可以为电力企业本部及下属各电厂提供财务基础核算、办理资金收付等业务，一来方便了各下属电厂对财务制度的政策把握，二来可以实现总部对下属各电厂资金的安全监管，保证了资金的安全、有效使用。同时，财务共享中心运用管理会计中的财务报表分析、预算管理等方法实现了对电力企业各项数据的分析和汇总，为电力企业管理层制定相关政策及论证投资项目提供了宝贵的数据信息。例如，某电厂决定在某县区建立分厂时，财务共享中心可集中各地电厂相关数据，在对数据进行分析和论证的基础上，为建立分厂提供可行性论证及经营现金净流量预测，为管理层最终决定是否建立分厂提供意见与建议。
1.3减少企业成本投放
减少成本投放是每个企业运用管理首要目标。不管是在运营生产方面，还是在内部管理方面，减少成本投放是一项极为艰难的工作，尤其在内部管理方面，要想减少成本投放，需要从人力资源、管理流程等诸多环节入手。实施财务共享中心管理工作，可以实现企业成本管理的优化。特别针对电力企业这种大规模企业来说，把分散在各个子公司的工作进行集中处理，降低了各个岗位职工分配占比，减少相同岗位成本的投放，实现了电力企业成本的节约。
1.4提升企业工作质量
电力企业在落实财务管理工作时，提升财务管理工作效率是电力企业工作之本。通过实施财务共享中心管理，可以实现企业工作质量和效率的提升。共享服务作为一项现代化的服务体系，利用财务共享服务中心，可以实现对企业内部以及外部人员的统一管理。提升企业工作流程的规范性，将效率偏差现象进行全面处理。例如，电力企业在和外部客户进行交易过程中，可以采用财务共享服务，减少交易款项处理时间，这样不但可以实现工作效率的提升，还能提高客户满意度。
2现阶段电力企业财务共享中心管理中的问题
2.1思想有待进一步转变
在大数据时代的背景下，电力企业应用财务共享中心进行管理，不可避免的会改变财务人员的工作模式，而且在财务共享中心管理模式下进行工作的财务人员必定不会在工作一线进行财务工作，而是通过细化的业务节点来分配财务人员相应的工作岗位，然而财务人员在工作岗位上进行工作时需要严格按照既定手册执行操作，长此以往的工作模式，会导致财务管理人员对于企业具体业务的相关情况无法全部掌握。同时企业的财务管理人员大多经受过良好的高等教育，然而在高强度、较为枯燥的工作环境氛围下，财务人员往往会出现对任职工作失去耐心，进而出现工作不认真的情况，当枯燥的工作环境与财务人员预期的职业生涯并不相符时，财务管理人员常常会选择离职。
2.2缺乏规范的结构框架
财务共享中心管理是一项将财务人员集中在一起进行管理的服务体系。电力企业总公司通过财务共享中心来对电力企业子公司的各项运营工作进行监督管理，同时集团还能对电力子公司的内部框架进行完善。其次，将电力子公司的财务管理人员的工作职责划分到财务共享服务中心管理之中，可以将较为分散的组织架构规划向集中性组织结构框架的方向发展。在电力企业中应用财务共享中心管理，是为了进行财务管理结构框架改革，但由于电力企业已形成较为固定的结构框架，给电力企业的财务管理带来的极大的挑战。
2.3财务人员需转型升级
电力企业在实施财务共享服务中心管理工作后，由于财务共享服务中心管理模式的应用的时间较短，财务人员对于该工作模式的熟悉程度仍旧较低，在使用的过程中由于没有可以借鉴的管理经验，财务管理人员难以适应工作岗位，其次子公司的核算工作需要由财务共享服务中心来完成，子公司财务人员主要进行的管理会计工作，如何从原来的核算会计转型到管理会计岗位，对财务人员是一种挑战。若子公司财务人没有进行相关的技能转型培训，对本地财务管理工作的开展带来制约。
2.4落后的人工核算
财务共享中心能够有效提升财务信息的处理能力，构建信息防范体系，对潜在的财务风险进行预防，这是人工核算不能做到的事情。财务共享服务中心系统能够对财务数据进行过滤、分析，不断完善电力企业财务共享中心平台资源，而人工核算体系极易被外界因素干扰，影响财务数据信息的真实性。
3强化电力企业财务共享中心管理的若干措施
3.1为财务共享建设完善的信息系统
随着信息化时代的到来，电力企业若想真正发挥财务共享管理的作用，必须从信息化建设方面入手，为财务共享管理提供硬件、软件方面的支持。因此，电网企业在实施财务共享服务中心时，必须加强对企业内部网络和信息化系统的完善，为财务共享服务中心的顺利实施提供重要支撑。
3.2借鉴先进企业经验促使电力企业财务流程规范化运行
为了进一步提升电力企业财务共享管理的水平，电力企业应在原有流程的基础上，借鉴国外先进企业财务共享管理的模式，并将《企业会计准则》《企业内部控制制度规范》等相关财经法规融入流程中，结合自身财务管理需要及时修订本企业财务管理制度与流程，对本企业财务共享中心管理模式进行完善，从而打造适合电网企业自身发展的标准流程，这将有效实现电网企业财务向流程化和业务化分工转变。
3.3为财务共享管理培养合格的人才
电力企业在实施财务共享中心管理后，电力企业总部可实现与下属各单位的有效沟通和协作，电力企业可从财务人才建设方面提高政策的把握度。建议电力企业多向社会招聘具备财经法规、信息化技术等方面的人才，不断充实电力企业财务人才队伍，并通过定期培训的方式提升财务人员综合业务能力，最终实现电网企业财务人员集中化的目的，实现电网企业财务管理模式由分散到集中的转变过程。
4总结
综上所述，电力企业为了优化财务共享中心管理模式，应从制度建设、环境营造、人才培养等方面入手，不断提升企业财务管理效率及调动财务人员发挥主观能动性的积极性，为企业实现最终经营目标贡献力量。
参考文献：
[1]吴一平．企业财务共享服务中心建设的风险与控制研究[J].内部控制，2018（12）.
[2]宋志炜．电力企业财务共享中心管理的优化对策[J].企业改革与管理，2018（7）.