国网天津市电力公司 天津 300010
摘要：能源互联网时代，员工人力资本的价值得到普遍承认，高素质的技术技能型员工成为企业宝贵的资产，对于电网企业基层班组的有效建设和激励成为决定企业成败的关键。面对日益个性化的员工诉求，企业需要建立全面科学的班组建设和员工激励体系，精准分析，综合考虑各种激励因素，合理运用多种方式和手段满足员工的物质和精神需求。
关键词：电网企业；人力资源管理；员工激励；班组建设
美国学者Jeremy Rifkin在其著作《第三次工业革命》中预言，以新能源技术和信息技术的深入结合为特征，一种新的能源利用体系即将出现，并将其命名为“能源互联网（Energy Internet）”。2016年中国在能源领域发起的首个国际组织——全球能源互联网发展合作组织成立。2017年起至今，全国多个能源互联网示范项目陆续落地。然而从人力资源管理角度来看，能够适应能源互联网分布式、互联性、开放性、智能化的班组建设和员工管理模式仍在建设中。建立班组员工有效的激励模式是适应日益变化的能源互联网时代发展趋势的必然要求。
一、能源互联网对班组建设和员工激励的影响
1.社会与经济环境变化
随着经济全球化程度不断加深，社会对企业用工、劳资关系有了新的定位，从雇佣性的劳资对抗，逐渐转变为激励性的劳资合作，关注激励因素中促进员工主动合作的内在动因，互惠、互利、公平、关怀等特征和职业发展、关系合作、组织承诺等隐性激励因素均有利于促进劳资合作，符合员工内在需求，也符合企业长远利益。因此，以“经济人”假设为基础的早期激励理论已经难以满足企业管理发展需要。
2.产业转型与竞争环境变化
随着产业转型与竞争环境变化，知识性服务业兴起并在工业经济中占有重要地位，电网企业属于知识、技术密集型企业，企业卓越运营有赖于员工的自愿付出、持续努力和创造性工作，关键技术和管理创新压力日益加大，高素质的员工成为企业宝贵的资产，使得企业面临更严峻的人才争夺。
3.新型组织与新型员工
知识型班组、学习型班组、创新型班组等新型班组建设形式不断出现，组织扁平化、弹性工作制、参与式管理、授权式管理、流程再造等管理变革成为趋势。新型组织赋予员工对企业决策更大的影响力和对个人工作安排更大的自主权，通过员工能力的充分发挥，实现更加科学的企业决策和更佳的工作表现，依靠人力资源的充分开发利用使企业成功发展，因而更加依赖于有效的激励体系。
二、现行班组激励模式及不足
电网企业班组建设正在逐步完善：建立了分级分类的全员绩效考核体系，岗位绩效工资制度为基础的薪酬分配体系、保障性因素为主的福利保障体系。班组员工收入不断提高，选拔聘用制度不断健全。在诸多激励措施共同作用下，班组员工的工作积极性有一定提高。总体上班组中激励机制的现状是以物质激励为主，同时伴随一定程度的精神激励。物质激励主要由工资、奖金、福利构成，精神激励主要方式为表彰荣誉、评选专家、选拔晋升等。
1.多维激励具备雏形，但仍显单一
从激励的形式和方式来看，一般将员工激励划分为物质激励和精神激励。但是电网企业现行的激励形式仍然比较单一，尤其在班组层面，大多偏向于物质激励，而忽视对员工精神方面的激励。随着社会发展和生活水平不断提高，绝大多数员工的基本物质生活都能得到保障，这些所谓的基本保障就不再是他们的主要追求目标，人们开始逐渐把目标转向了精神层面，比如工作认可、人际关系、晋升空间、培养发展。
2．激励机制针对全员，缺乏针对性
从激励的实施对象来看，当前电网企业的激励机制依托于面向全员的人力资源制度，缺少针对不同群体的个性化激励机制，很多激励手段已经难以起到激励效果。员工需求是激励的基础，然而员工的需求因不同类型员工、员工所处职位和环境不同而有所差异。当前一刀切的“普适型”激励机制难以满足所有员工的需求，激励效果较差，亟需构建更有针对性的激励机制。
3.激励模式难以随员工需求变化而改变，缺乏灵活性
从激励机制实施的时间层面来看，当前电网企业的激励机制趋于稳定，在组织管理模式快速变化、组织结构柔性化的将来，一成不变的激励机制难以跟上员工需求变化的步伐，新时期班组建设需要更加具有灵活性的激励机制。
三、能源互联网时代班组建设与员工激励的变革方向
1.员工日益丰富的物质精神需求要求激励手段更加多元化
相比传统产业工人，知识型、技术性员工的工作内容具有更大挑战性，需要更多的创造性。员工对自身价值和个人成就的追求更强烈；工作不仅是谋生手段，更是实现价值和成就的方式；员工的个性化独创性不仅是一种普遍现象，更成为一种工作需要甚至是企业要求；个人能力提升、职业生涯、组织承诺、精神关怀等隐性激励和心理契约日益显得必要。企业不得不面对更加复杂的个人激励形式，单一手段越来越难以奏效，从而需要综合考虑更多因素以满足员工的激励需求。
2.个体内在需求的差异性要求激励机制更加定制化
员工的个体差异扩大，内在需求和利益诉求分化，使得依赖显性的物质激励的传统激励模式难以顺应新时代的要求。能源互联网时代的电网企业，应根据员工个体需求的不同，针对企业管理中的实际情况划分激励对象单元，设计定制化的激励方式，以实现激励效果的最优化。
3.能源互联网时代管理模式的快速变革要求激励设计更加动态化
当前经济社会文化日新月异，个体需求的变化也不断加快。因此，如何了解掌握员工个体需求，及时掌握员工或员工群体单元需求动态，成为保持激励政策的有效性的关键。只有设计出更加动态化的需求识别系统，构建更加动态化的激励机制，才能不断提高员工积极性，充分激发员工活力，使企业永葆生机。
四、能源互联网时代班组建设与员工激励的实施路径
以激发个体活力、提升组织效能为目标，构建更加多元化、定制化、动态化的智能激励机制，以适应能源互联网对班组管理模式的新要求。员工个体需求是实施激励的基础，制定激励策略、手段是实施激励的途径。
1.构建员工需求模型，精确定位员工需求
根据马斯洛经典的需求层次理论，人的需求按层次由下向上依次分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求。结合电网企业工作实际和管理现状，将马斯洛需求层次进一步细化，生理需求主要包含职工的基本薪酬、绩效奖金以及各项福利保障；安全需求主要包含工作保障、工作条件、制度环境；情感需求主要包含团队合作、关怀关爱、工作兴趣；尊重需求主要包含公平公正、工作认可、自主权利；自我实现需求主要包含工作成就与工作挑战，职位晋升通道、个人的成长和发展。
2.结合模型中的激励要素，匹配激励策略
针对模型中的各项激励要素，在识别出员工个性化的内在需求后，采取适合的策略手段有针对性地实施激励。如为满足生理需求革新员工职业健康管理方式；为满足安全需求改善工作环境，为满足情感需求强化员工关爱帮扶；为满足尊重需求营造创新创效生态，为满足员自我实现需求实施定制化培养等等。
3.统筹员工数据分析，实施精准激励
人力资源系统中的各项数据报表、平时开展工作时的信息统计，如绩效评价结果、培训调考成绩、甚至身体检查和心理健康检查报告等都是员工数据来源。必要时通过专项访谈和行为量表等科学合理的方法，更深层次地搜集员工诉求、挖掘员工深层次的内在动力。结合数据分析，发现内在规律，并实时总结提炼，在此基础上制定出相应的管理决策，从而缩短员工与组织的距离，使得员工诉求得到即时反馈，实施有针对性的精准激励。
参考文献：
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