浙商中拓集团股份有限公司 浙江省杭州市 310006
摘要：竞争类国有企业的市场竞争力是国有企业综合实力的重要体现，也是进一步做优做大做强国有资本的重要依靠。笔者通过对竞争类国有企业绩效与激励机制的研究，提出一企一策的思路与若干建议。
关键词：绩效评价；激励机制；高质量发展
当前从央企到地方国企都在有效贯彻落实了国有企业分类管理的原则，将企业分为功能性、经营性公司两大类，根据企业性质不同、定位不同、发展阶段不同，设置了不同的评价指标和权重，并结合企业实际出台综合绩效考核办法，通过自我发展评价、标杆对比评价，以及当期财务指标、非财务指标和对内评价的融合，对下属公司领导班子绩效进行全面评价，对调动经营者积极性和创造性，提高授权经营的国有资产运行质量和效益发挥了重要作用。但是在实际过程中，各个地方的理念和思路还不尽相同，在推动竞争类子公司绩效评价与经营者激励机制的新突破，进一步释放发展新动能还存在诸多的不足，笔者结合企业绩效评价与激励政策实践，提出若干建议。3
一、从分类管理走向一企一策、实现绩效评价精准化
无论中央企业、还是地方国企，分类考核的原则已经达成共识，并且在具体的执行中得到了体现。未来必须在分类考核的基础上，向“一企一策”个性化评价发展，进一步提高综合绩效考核的针对性和有效性。
一是根据企业特点突出考核重点。对于功能类企业，其企业价值创造从根源上看来自企业拥有的垄断性资源、特许政策，而在充分竞争的领域中，企业不具有资源、客户的特殊性，需要按照市场规则进行商业化运作，竞争方式表现为产品竞争和价格竞争，并在残酷的市场竞争中不进则退。当前集团下属子公司采用了总体一致的指标结构，包括经营业绩考核、重点工作完成情况考核、党建与党风廉政建设考核、安全生产考核等主要组成部分。由于需要评价的维度较多，指标体系在一定程度上不够聚焦，对竞争类企业来说效益效率导向还不够鲜明。建议未来针对充分竞争领域、非特殊转型发展阶段的企业，可以降低重点工作类权重、加大定量效益效率类指标权重，从而进一步突出对竞争类企业的业绩导向。
二是根据行业竞争态势调整指标标准。基础设施类公司与市场化竞争类公司相比而言，由于市场环境及竞争激烈程度不一样，许多指标取值标准上应有所差异。比如竞争类企业需要随着市场形势与外部机遇，调整员工数量配置，或更快响应市场行情调整工资水平、激励机制，才能保有业务发展所需的人才。由于充分竞争领域市场变化的速度远高于非竞争领域，因此在预算偏离度等一系列指标上需要的合理偏差范围更大，不宜采取完全一致的考核标准。
二、围绕高质量发展构建指标体系、增强政策战略导向性
党的十九大站在新的历史起点上，明确我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，要求国有企业必须贯彻新发展理念、实现高质量发展的部署，提出了培育具有全球竞争力的世界一流企业目标，这为新时代国资国企改革发展指明了方向，也为国有企业考核评价提供了根本遵循。
过去在竞争类企业中短期行为是被诟病的焦点之一，其根源在于较短的评价周期难以反映长期投入的产出。单一年度内在会计准则允许范围内的财务处理，也可能使营收、利润产生较大的变化，更加剧了年度绩效评价可能产生的失真。个别经营者为取得账面财务业绩，不惜竭泽而渔，还可能导致后续产能过剩、无效投资等问题。新一轮国企改革的核心是高质量发展，在绩效评价机制上不仅要对年度经营业绩进行评价，更要加强对中长期战略发展的引导，从而将高质量发展的要求与战略相结合、在考核中落地。具体到交投集团下属的竞争类企业，建议形成年度效益指标与中长期战略发展指标为主导的指标结构，并进一步突出创新发展、经营安全的重要性。4,5
首先在指标结构上，考核重点可以围绕年度效益指标与中长期战略发展指标进行设计。培育期、转型期企业可以更侧重战略指标，成长或发展期企业可以侧重效益指标。效益指标可以在营业收入、净利润、净资产收益率等财务指标中进行组合设计，战略指标则需要结合行业特点、企业特点量身定制。金融类企业可能需要“主动管理资产规模”、“不良资产占比”等指标，商贸类企业可能需要“流动资产周转率”，生产制造业可能需要“新产品销售占比”等等，为了突出这一类反映企业经营实质的指标，有必要在指标结构设计上进行调整，将合规管理类指标作为底线要求，作为约束性指标直接倒扣，不占用主体指标权重，确保各条线国资国企监管要求贯彻的同时减少对业绩主导指标的稀释效应。
其次，进一步突出创新发展的重要性。创新驱动发展已经成为我国的国家战略，尤其对竞争类企业来说是组织持续发展、参与市场竞争的核心动力，在绩效评价中应予以更突出的地位。
一是将创新发展提升为一级指标，成为与安全生产、党建工作同等重要的指标，二是拓展范围，对战略的创新、市场的创新、产品的创新、技术的创新、商业模式的创新、企业文化的创新，都应予以肯定；三是注重对创新全流程的引导。既要鼓励创新投入，比如将研发投入视同企业利润，也要肯定创新过程，对取得专利、工法，建立技术标准以及这些成果的应用进行反映，最后要关注创新收益，回归到对企业利润的贡献，以利润的增长、劳动生产率的提高、行业地位与影响力的变化来客观反映创新成效。
第三，要突出竞争类企业经营安全的要求。当前国企考核中安全生产是有统一规定的，但是在这部分也可以尝试根据行业差异进行个性化调整。安全生产事故风险大的功能类企业，可以进一步提高安全生产的权重要求，而竞争类企业中不涉及危险作业、特种设备、无高危工作环境因素的，如商贸流通、金融、投资类，涉及人身伤亡的安全事故概率小，但其风险事件会集中发生在经营领域。经营类风险一旦爆发，会给集团造成巨额经济损失，甚至造成更大范围的系统风险。因此建议将安全生产的内涵进行拓展，对于竞争类企业，在严控涉及人身伤亡的安全事故以外，更加侧重评估风控体系是否健全、决策与授权机制是否合规高效，从而保障国有资产经营安全。
三、建立与竞争类企业适配的薪酬增长机制、强化正向激励
当前各级国企企业基本已经建立了与绩效考核直接关联的薪酬机制，但囿于国有企业薪酬平衡化的传统理念与现实阻力，考核系数差距还比较小，总体来看激励约束力度还有提升空间。
一是建议打破竞争类企业激励天花板，增强薪酬延展性。在竞争类业务中，尽管已经体现了经营业绩与薪酬收入的相关性，但均衡理念的影响仍然比较明显，向上和向下浮动的空间都比较有限。在竞争类企业中，还可以根据企业业务性质进一步细分，加强与市场的对标、接轨。同时，在一个集团内部虽然划分了功能性公司、经营性公司的大类，但应注意到经营性公司中也还存在业务性质的差异。部分业务依托集团主业发展，受到集团战略协同效应影响大，项目获取、资源获取难度往往低于完全竞争业务；而与集团主业关联度较低的充分竞争业务，所面临的经营环境完全市场化，不确定程度远高于集团内业务或集团关联类业务。未来可以在企业定位细分的基础上，通过关键业绩指标市场对标、行业影响力市场对标，进而实现薪酬水平市场对标，进一步打开薪酬上下限，并在综合考虑劳动生产率等效率指标后确定薪酬水平。
二是建议打破以身份定薪酬的惯例，充分体现岗位价值。国资委对下属子企业经营班子中副职领导一般均按正职领导的一定系数确定薪酬水平。尽管已经开始实施副职领导收入与个人考核相结合，但还没有根据各自分管范围、为企业所创造价值来进行更精准的评价。通常默认副职领导年薪不高于正职领导，但在充分竞争行业中，往往分管业务、分管市场的副职领导，其市场水平的薪酬可能高于正职领导。建议未来副职领导的绩效年薪，一部分可以与正职挂钩、反映所在企业的经营责任，同时还要与本岗位工作特性和业绩挂钩，识别出不同岗位为企业创造的价值。
为增强激励效果，在同样的营业收入下，为激励经营团队提高盈利能力，年薪增长率占净利润增长率的比值应越来越大。一旦企业未达成目标甚至发生亏损，年薪降低的幅度也更大。总体来看，就是要适配充分竞争企业的特点，业务高风险与薪酬高弹性相对应，个人收益与组织绩效同向增长。
四、结语
展望“十四五”国有企业发展蓝图，竞争类企业要走高质量发展道路，更加需要健全配套激励机制，以激发创新创造动力。在保持现有考核办法框架基本稳定的基础上，我们应该遵循市场经济规律和企业发展规律，充分发挥市场在资源配置中的决定性作用，对企业的业绩效评价与经营者激励机制再创新、再优化，进一步增强竞争类企业内在活力和市场竞争力，以动力变革、效率变革推进国有企业发展。
参考文献
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作者简介
丁建国（1975年10月）、男，籍贯（浙江省德清市）、现任浙商中拓集团股份有限公司（党委副书记、副董事长、纪委书记、工会主席）职务、职称（政工师）、学位（硕士）、研究方向（现代企业管理、人力资源管理）。