摘要:从电网项目前期协作的形势和现状分析入手，提出当前协作模式存在的问题和薄弱点，并沿横向、纵向、内外三个维度，针对不同协作主体提出提高电网项目前期协作效率的策略，充分发挥利益相关方合力，加快前期工作进程。
关键词:电网企业；生产工程；前期工作；管理体系；创新
引言
当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，新一轮体制机制改革逐步深入，电网企业面临转型升级的关键期。电网项目前期工作范围涵盖项目前期工作计划、可研工作管理、项目支持性文件落实及核准管理、项目前期工作标准制定等，涉及到的协作主体具有多样性和复杂性。
1高质量会议管理所倡导的标准化要求
1.1贯彻执行上级要求作为基层电网企业，应严格执行国家电网公司及省公司相关会议要求，在宣贯学习的基础上，落实各级管理责任，严肃考核问责机制，确保“有问题-有督办-有整改-有反馈-有提升”的闭环管控落地.以此不断强化基层电网企业会议基础管理水平，促进企业稳步发展。按照重要会议组织服务工作的有关要求，应对企业重要会议进行系统梳理改进，对各类会议流程及要求进行重新明确，有效优化和合并部分会议，只召开非开不可的会议，可开可不开的会议一律不开。进一步确定各类会议参会范围及召开方式，加强对各类会议各环节控制。为贯彻落实上级进一步严明会议有关纪律的要求，基层电网企业应对会议纪律提出具体要求，持续改进会风、文风，对上级各项会议管理要求进行宣贯和学习，针对各类视频会议建立拍照排查机制，发现问题及时予以通报并提出绩效考核意见，督促各级企业立查、立改，稳步有效提升基础管理水平[1]。
2对会议管理中易发问题的思考与建议
2.1基层单位层面计划外的会议审批程序不严格建议
全面加强会议费报销管理，重点开展对基层单位的业务指导，对各单位会议管理，特别是会议召开时间、地点、会议费报销的相关凭证、流程提出明确要求，加强过程痕迹管理，不定期抽查各单位会议计划执行情况。对会议召开地点、会议费用发生的合理性、合规性，以及会议费报销凭证进行抽查监督，对典型问题进行通报警示，在行政办公对标中予以通报考核，并责令整改。对问题严重的提交纪检部门处置。
2.2视频会议占比率较低建议
针对此类问题，在会议计划发文和内部行政办公中应予以强调，要求各管理部门进一步树立服务基层、服务一线的意识，各类会议组织应充分利用企业信息化建设成果，尽可能采用电视电话、网络视频等形式召开，非特定原因尽量不请外地同志到主会场参会，会议可直接开到基层单位的，要减少层层贯彻、层层陪会。在各类会议组织中由归口管理部门负责监督执行，集中管理和调度会议室资源，对擅自扩大范围、无必要时集中组织现场会议的管理部门予以通报，并在绩效中提出考核意见，确保真实高效利用视频会议，有效节省会议人力、物力等成本投入。
2.3合规体系建设的可行性分析建立合规体系不是新增一套管理体系，而是以现有的业务流程和管理体系为基础，融人合规管理理念后再优化、完善的过程。近年来，上海公司持续加强“三全五依”依法治企建设，为改革发展做出了积极贡献。在生产经营方面，上海公司具有完善的决策制度、健全的治理体系和完备的生产经营管理制度，实施最严格的安全规章和监督制度。在企业管理方面，开展了丰富的全面风险管理、协同监督、法律风险管理、通用制度管理、运营监控分析等专项管理工作[2]。
3标准化工作管理体系的完善
3.1持而不懈严抓会议
纪律一是严格落实参会范围。严格按照会议通知的参会范围，安排人员参加各级、各类会议，并严格按照回执参会，坚决杜绝无故缺席或另派他人顶替参会。
如因病、因公外出等特殊情况不能参加会议的人员，需提前履行请假报批手续；二是参加上级单位会议时提前向参会人员发送通知短信，提醒参会人员会议时间、地点及会议着装要求，并督促在参会期间保持良好的精神面貌，认真学习领会会议精神。
3.2内外主动式双向协作，合力打造共赢效应
搭建指挥协调平台，推动政府角色主动式转变。“1001工程”建设过程中，首次采用政企双向主动式协作模式，通过与天津市人民政府签订合作框架协议，双方就电网项目推进建设达成发展共识，在公司和政府双方内部分别成立了落实战略合作框架协议的领导小组，搭建了统一指挥协作平台，即“1001工程”指挥部和办公室。该平台的建立实现了任务协同、主动沟通、专项协调三项重要机制，通过双方高层的直接推动，指导工程建设总体方案和各专业实施方案的制定，由工信委代表政府督办各区委办局推动项目实施，使政府有了内部要求和主观能动性，畅通信息沟通渠道，提高了重难点问题的协调能力，将政府转变为企业的“合伙人”，风险共担，互利共赢，推动政企合作进入良性发展的轨道。加强设计质量管理，促进设计单位伙伴式协作。一是建立标准化设计管理体系。统一规范可研工作各环节流程，明确细化可研深度，制定分专业可研报告模板，指导设计单位开展设计工作。设计单位建立专项经验数据库，将业务流程中无序的知识进行系统化管理，实现知识共享和再利用，提高设计水平；二是强化项目单位的主体作用。建立设计过程沟通管理机制，主动引导设计单位高效工作并及时进行协调和管理；三是优化设计质量评价体系。对于项目实施过程，考核进度、成本、质量、失误违规以及与业主和其他合作单位的沟通配合情况。对于设计单位，考核其资源能力、知识管理能力、技术创新能力、设计服务能力和项目管理能力，同时完善设计质量激励机制。
3.3前期工作要求
提升在2019年国家电网公司“两会”上，国家电网公司确立了“三型两网、世界一流”的战略目标，开启了国家电网公司高质量发展的新篇章。同年发布《泛在电力物联网建设大纲》，要求提高电网与上下游企业、客户的全时空泛在连接能力。电网项目前期作为电网战略规划和指导建设承上启下的“关键点”，是加快电网融合发展、协同推进的重要环节，要进一步加强与利益相关方的衔接与合作[3]。
4电网项目前期高效协作体系的应用与实践
通过开展电网项目前期高效协作体系的构建，一是优化了项目前期专业协作流程，实现国网公司、省公司、地市公司的纵向联动和各专业部门横向联动，前期工作效率提高；二是形成以本地政府为主导、多部门联合协同，电网公司主动对接的政企双向主动长效协作机制，取得了《简化中低压等级配套电力线性工程审批流程实施方案》等政策突破，进一步简化审批流程，减少办理环节、压缩审批时限；三是依托重点项目库统筹规划各项重点任务安排，借助“横向、纵向、内外”三维立体协作机制，优化多主体协作方式。通过专题协调会，协调解决了60余项重难点问题，加快电网项目顺利推进[4]。
结束语
通过电网项目前期三维协作机制的构建，使公司与政府、企业、电力用户等利益相关方实现泛在互联，建立紧密的合作关系；通过打造多维沟通协调平台，推动项目前期工作高效执行、信息合作共享、实现互惠互利，保障业务流顺畅运转，进一步取得政策突破。差异化利用各项举措，有利于加快前期工作效率和电网项目实施进度，为实现企业发展目标和服务区域经济民生发展奠定坚实的基础。
参考文献
[1]罗胜,王贻杰.放管服形势下边远民族地区10kV配电网项目可研管理策略[J].低碳世界,2020,10(02):143-144.
[2]高艺.山东电网物资招标采购风险综合评价研究[D].山东师范大学,2019.
[3]李继鹏.新电改下G省电网公司综合计划管理体系优化研究[D].华北电力大学(北京),2019.
[4]邓清影.JX电网公司基建工程全过程成本管理问题探讨[D].江西财经大学,2019.