（中国电建集团山东电力建设有限公司 山东济南 250102）
摘要：海外物资采用供应链金融融资的难点是海运和第三国运输风险控制问题，所以建立国内产品供应商、海运承运商和第三国承运商的战略合作联盟，并形成风险共担共同体，是取得供应链金融融资支持的关键。
关键词：EPC；总承包；采购
前言
近年来，随着国家“一带一路”倡议的深度实施，国内越来越多的建筑施工企业选择“走出去”，而沿线国家大多经济欠发达，物资匮乏，大部分工程建设物资需要在我国或者第三国采购，这就对施工企业的物资采购与供应管理提出了严峻挑战。特别是海外工程主要以EPC模式实行总承包，采购是EPC工程管理的关键环节，项目采购的成本一般占项目总投资额的50%以上。针对海外EPC管理特点，加强项目的前期优化设计，全面谋划海外项目的采购与供应链管理，对海外EPC项目管理目标的顺利实现，提高中资企业海外竞争力具有非常重要的意义。
1海外EPC项目采购与供应链管理难点
1.1各国标准差异化
虽然EPC工程项目由总承包方设计，但多数采用欧美或第三国监理，不同国家实施项目，所在国采用的标准不同，各方对标准的理解和认识不同，因此也会对项目物资采购标准的认定和检验要求带来很大影响。具体来看，一是项目设计标准和图纸的审批时间难以控制，直接影响到项目采购计划的安排和实施；二是项目物资采购需要项目监理或业主方对产品样品的确认或检验，如果在国内采购往往他们还要求到中国的生产厂家考察和检验产品样品，导致物资采购效率低下，时间冗长。
1.2项目采购周期长
从采购计划申请、审批、组织招标、供应商洽谈、签订合同、采购、工厂生产、出厂检验、物资集港、出口商检、确定船期、海运、入关商检、所在国运输和库存管理等等，牵涉20余个环节，物资从采购到施工现场往往需要4-5个月甚至半年的时间，这也导致了项目采购高额资金的长时间占用，资金成本高。
1.3检验流程节点多
有些欠发达国家物资进口关税高企，部分廉洁指数比较低的国家甚至故意刁难或者拖延通关放行时间，索要额外费用，导致物资清关时间和成本不可控，从而影响项目工期和效益。此外，由于工作人员对出口业务不熟悉，出现海关装箱清单与实际物品型号、品名和数量不符的情况也是导致清关时间严重拖延。
1.4资金沉淀时间长
如进口到中东等国家的物资需要业主方出具进口物资的LC信用证，否则采购物资资金无法回笼，且业内公认中东地区的信用证无论从形式还是内容上都是最复杂的，主要集中在阿联酋、科威特、伊朗、沙特等地，而这些国家往往又因外汇短缺导致项目急需采购的物资，迟迟拿不到业主方的远期信用证。一方面延误了项目工期，另一方面即使拿到远期信用证，所在国也需要质押100%的资金在出证银行，等待物资到港入关后结汇，从而导致大量资金闲置的同时还在支付高额的资金成本。
1.6应急保障难度大
项目中标以后，许多业主往往要求28天或者更短的时间要求工程项目开工建设，同时，也有可能出现设计变更或施工现场出现施工机械故障而导致工程急需物资的短缺等等，这些也是海外工程项目供应链管理的突出问题。
1.7汇率变动不稳定
许多发展中国家的外汇汇率不稳定也是导致项目物资采购成本加大的重要因素。如非洲某国家2016年政府突然宣布本国货币贬值15%，这一政策的变化，给许多中资企业造成重大损失。
综上，目前海外项目物资采购与供应链管理的难点是：各国标准差异化，采购环节多，物流跨度大（从国内、海运、国外、国外陆运），检验节点多（出厂检验、出口商检、进口商检、工地检验）、不可控因素多等导致的物流信息沟通不畅；资金沉淀时间长，应急保障难等存在的突出问题。笔者基于10余年来，多国家、多项目的海外工程管理实践经验，提出一些粗浅的建议和做法，供同行们借鉴。
2采购分级管理对策
采购计划。采购工作正式开始前，需研读总承包合同，根据总承包合同中规定的设备、材料的要求和工作界面，确定采购工作范围，细化设备及材料采购的要求和说明。根据总承包合同制定施工计划，反推材料到场、安装调试计划。因采购存在一系列不确定因素，如欧洲假期、物流海运周期、清关周期、不可抗力等，需尽早制定采购计划。
采购策略。将采购纳入设计工作中，设计进展的同时对材料及方案进行询价、确认供货周期，落实设计方案的可行性，最大程度节约成本。或避免设计完成，材料采购不到或供货周期过长等现象发生。根据材料复杂性、系统兼容性、到场计划等制定差异化的采购策略，如由专业分包代采购或是自行采购，在中国采购、欧采或是属地化采购。
采购团队。对国际EPC项目来说，采购材料产品类型多样化、采购地域广、涉及专业多、牵涉方多，建议设立专门的采购团队，材料由采购团队统一采购。团队由精通英语或其他外语、沟通协调能力强的专业采购人员组成。询价
询价文件的准备。了解采购产品。首先研究项目的技术条款，明确所需产品的技术要求。此外，需要了解进口国对目标产品是否存在进口限制，是否需要提前办理进口许可，办理进口许可需要提供的文件，并落实供货商是否可提供所需文件证明、产品关税等。
询价包准备。将所需产品的量单、技术要求及图纸等相关文件整理到一个询价包中。询价文件的准备原则为清楚、准确、简洁易懂。尽可能将同一系统的产品放到同一个询价包，同批采购。曾经某项目将开关插座的底座和面板分开放在了两个工作包采购，开关插座的底座先采购，用于预留预埋，面板在后期装修施工时采购。前期采购底座时没有考虑与面板的兼容性，导致后期采购面板的选择性很小，供货商以此抬价。
询价函。询价函清晰明了，需涵盖与报价相关的信息：要求供货商报价产品满足询价包的技术要求（技术要求、图纸等）、提供供货/生产周期、报价有效期、货物原产地、产品质保期、报价贸易术语（CFR/FOB/CPT……）、准备报价期限、提供产品技术卡片。询价函中的任何要素都会对报价都会产生巨大的影响。如货物原产地，阿尔及利亚禁止进口以色列原产地的货物。若不了解货物原产地，进口了阿尔及利亚进口黑名单中原产国的产品，会导致整批货物滞留在港口，无法清关的情况发生。
对接好三个标准体系。三个标准体系是指：设计标准体系、产品生产标准体系和监理现场检验标准体系，这是前期优化设计的基础。不同的国家对国际工程项目设计标准要求不同，有采用欧洲、英国、美国标准和认可采用中国标准的，不管采用什么标准设计，但物资或设备采购前就要与生产厂家明确采购产品的技术标准要求，同时在物资采购前要与现场的监理事先确认并得到批准以后，才能执行采购，否则将因为不同国家、不同人员对标准理解不同，产生偏差而导致采购失误给企业造成损失，这种现象比比皆是。
建立三个采购层级管理体系。建立三个采购层级管理体系是指：构建国内总部集中采购、所在国区域集中采购以及施工项目的零星临时采购等三层级的采购管理体系，划分职责和审批权限、明确衔接边界。要在公司三个不同层面组建熟悉海外物资采购、出口业务的专业团队，特别要熟悉物资出口报关和清关工作，这个尤为重要。要建立公司内部物资采购跟单制度，每一批的采购都要有专岗、专人跟踪落实，避免内部人员交叉和业务交叉出现丢单现象（不能出现出口的物资没有人知道物资到哪里的现象发生）；要建立公司远程应急服务体系，包括建立应急采购审批体系、人员配置和货运通道等等。
参考文献：
[1]杭正亚.政府采购供应商如何通过质疑维权[J].中国招标，2018（13）：21-24
[2]石文先.建立统一公用政府采购供应商库制度[NJ.财会信报，2018-03-12（E03）