摘要：文章以合同、施工图预算、签证三个方面为展开点，结合实践经验就房建工程施工阶段的成本控制进行了分析,并提出了具体的控制措施。
关键字：施工合同、利润、签证
引言：施工阶段是房建项目成本控制最重要的环节，施工阶段需要投入大量的人、材、机和资金，意味着必须综合考虑多方面的影响因素。文章主要围绕实践工作中接触较多的合同管理、施工图预算管理、签证管理三大方面，以通用性、原则性的理论、举证、总结建议的写作原则来论述。
文中以房建项目C项目为例，C项目和多数房建项目一样，具有模块化程度高（住宅类项目的功能需求、结构类型、设计标准相对单一，各项目图纸在相近地区经过修改后基本可实现直接套用）、周转高、节奏快的特点；C项目地上建筑面积约15万平、地下约5万平，含高层、洋房、别墅、商业楼和地下室。
1.合同管理
1.1合同管理对成本控制的意义
是一个持续性的动态管理过程。施工合同是建设工程的施工指南，尤其是房建项目的施工工序繁多，牵涉到各方面资源要素的调配，合同管理起到了对建设工程实施与监管的作用。兵马未动，粮草先行。签订一份条款公平、内容完善的合同是顺利完成一项建设任务的先决条件。就材料价格而言，在合同签订时要明确施工期间材料调价方式、调价区间；及时搜集每月的信息价、市场价、政府调价政策文件，做好量价对比，确保风险可控，才能及时、有效的应对后续施工期发生的材料价格风险。
1.2合同管理的实例
C项目中，根据施工总承包合同通用条款对甲供材超领取问题的约定：已领用但超过60天未使用部分的甲供材料、设备款应计取甲供材超领费。业主主张依据此条款，将两个月前（对比当期进度款办理日期）累计甲供材供货台账中的材料量与进度款中累计已计量的甲供材料消耗量进行对比，如果甲供材供货台账累计材料金额（A）大于进度款中累计已计量的甲供材料金额（B），则在当期进度款中扣除甲供材超领金额，金额为A与B的差值。
据项目部经营人员反映，存在部分有效工程量已完成但未计入当期进度款的情况，一是进度款计量时甲方预算部建议合同内约定的按月结算部分为方便计量，地下室的防水工程按区块为单位计量、外墙装修工程以楼栋为单位计量；二是按节点结算部分未达到约定的节点则无法计量；三是部分使用到甲供材的签证由于业主方制度流程原因导致暂时无法进入当期进度款；四是安装部分由于计量软件的限制，致办理进度款时安装工程量无法完全按实计量。随后，项目部经营人员通过仔细分析合同后，提出合同约定的是“已领用但超过60天未使用部分的甲供材料、设备款应计取甲供材超领费”而非业主方主张的“已领用但超过60天未计入进度款的甲供材料、设备款应计取甲供材超领费”，以此论据，项目部通过与业主反复协商，最终业主同意返还甲供材超领金额，竣工结算时再统一核算。
1.3合同管理的措施
建筑工程中的生产经营及管理活动，都需要根据总包合同来开展，对上总包合同是总包单位维护权益、化解风险的“保护伞”，关键时候可以成为总包单位挽回经济损失的筹码；对分包商而言，分包合同的计量支付方式、风险承担原则、工期进度计划、施工承包范围等都需要与主合同保持高度一致，即将总包合同中的各项指标贯彻、分解与落实。所以高度熟悉合同条款是每个经营人员必备的专业素质，就像律师在处理案件时必须对案件涉及到的法律条款游刃有余一样；同时，经营管理人员要做好合同交底工作，有针对性的对不同职能部门管理人员传达合同的关键条款，才能确保工程的生产计划、技术经济指标的可控性。
?2.施工图预算管理
2.1施工图预算管理对成本控制的意义
房建项目预算管理对控制房建项目投资规模的扩大，防止超标现象的发生起决定性作用。尤其对于正在转型升级、较少接触房建项目的建筑企业来说，预算管理是企业精细化管理的重要部分。房建项目施工图预算编制的精细度直接关系到施工过程中项目进行经济核算、办理进度款、竣工结算、材料核销等的效率和准确性。预算编制过于粗糙，对于清单模式，则可能导致清单漏算、漏项、算错，给承包单位造成直接经济损失，甚至出现“预算超概算、决算超预算”。对于后清单/定额模式（合同签订时，未确定清单/定额单价，在后期办理进度款、结算时进行组价），将增大项目经营人员进度款办理、结算时的工作量并降低工作效率，亦不利于项目对各资源要素的控制和盈亏分析。
2.2施工图管理的实例
C项目为后定额模式，签订主合同后再编制施工图预算，施工图预算编制工作由承包单位临时组建的预算团队编制完成。C项目在这一关键工作环节中由于准备不充分、重视度不高，给后期项目的多项工作带来不利。
主要表现为预算编制人员专业度不高，编制进度滞后，最终的预算成果文件（广联达算量模型、计价文件）较施工图而言存在多处错误且忽视了很多细节问题，如板洞加筋、构造圈梁、放射筋等存在漏画，计价文件中存在多处与合同内计价条款相违背的情况，从而导致后期C项目在办理进度款时（为月结算模式），由于结算周期短、结算工程量大，经营人员来不及全面修改模型与计价文件，出现工程量漏算、漏计，且由于计价文件修改时间过长，最后留给业主审核、双方对审的时间较短，最终只能在业主审核文件的基础上稍作调整，使项目进度款工作的推进十分的被动。
C项目前后办理了两次材料核销工作，通过盘点现场剩余材料量与按实际形象进度从模型中提取对应的工程量之和与物资办提供的材料采购量进行对比，最终通过深入分析，发现部分材料超耗的原因是广联达算量模型绘制有误，从而影响材料核销的准确性。同理，C项目在做相应的技术、经济指标测算时其准确性均受预算文件影响数据失真，在此不做赘述了。
2.3施工图预算管理的措施
提高房建项目的施工利润首先要从施工图预算管理入手。一是要合理构建预算团队，保证预算人员的专业水平合乎预算编制要求；二是做到对当地的市场行情有一定了解，对定额计价规则驾轻就熟，能够巧用预算软件，如房建项目常用的广联达算量软件中计算规则的设置，其中对柱/墙柱嵌固部位的设置选择，有经验的预算人员则会选择层高更低的楼层作为嵌固部位，这样钢筋增长率更高，提高钢筋含量；三是预算人员要时刻关注现场施工情况，搜集可能增加工程造价的资料和相关政策性文件，比对施工图预算文件和现场实际施工在材料、工程做法上的差异，及时签证、掌握变更、索赔的依据。四是要有有意识的提前为增加造价的“机会”埋下伏笔，如在涉及造价增加的方案时技术人员要提前与经营预算人员沟通，做到正常施工前提下的利益最大化。
3.签证管理的探讨与实证
3.1签证管理对成本控制的意义
签证作为发、承 包双方对施工过程中责任事件的签认证明，是记录施工现场情况的第一手资料，亦是施工单位降低成本、提高效益的有效手段。工程签证有的可以归为工程变更类，有的可以归为索赔类，最终表现为对合同价款、工期的变动与调整，从而影响竣工结算。
3.2签证管理的实例
C项目前期的签证管理工作存在诸多问题，一是施工管理人员存在着对合同条款和内容细节理解不到位、掌握不充分；二是签证制度不健全,前期没有建立签证奖惩制度，施工人员的签证分工不明确；三是项目部没有遵循对分包队伍的签证与对建设单位的签证进行对比核算的原则。由于C项目业主方管理严苛，涉及到土石方开挖（开挖方式、土石方类别、放坡系数）、二次结构、措施钢筋、室外管网、设备基础等均需要签证，所以签证工作存在的问题很快暴露出来。为了遏制漏签和无效签证的情况出现，项目部及时分析问题，总结经验教训，决定从及时性、准确性、有效性三个方面解决项目部的签证短板，主要通过完善签证管理制度、建立签证奖惩责任制和组织签证人员培训等举措，项目部最终在签证问题上扭亏为盈。
这里举C项目签证工作中比较有启发意义的一个例子。C项目的地勘报告显示现场几乎全部为岩石，岩石质量等级为V级。在与业主进行施工图预算对审时，由于定额中无V级岩体开挖定额，业主主张按照“岩石等级Ⅴ级，其体积的1/2执行Ⅳ级，其余1/2执行坚土”的定额说明计算土石方开挖。但在前期土石方开挖签证期间，项目部有意引导业主方工程师在签证上注明开挖方式为炮击石方开挖。依据湘建价建函〔2016〕41号文规定：土石方工程部分，岩体基本质量等级为Ⅴ级，采用机械碎石方施工部分，执行相应机械碎石方子目；采用挖掘机施工部分，执行相应挖坚土子目，其土石方工程量比例按现场签证确定。最终，因项目部提前“埋下伏笔”，业主同意签证内注明炮击石方开挖的全部套Ⅳ级岩体定额，较坚土开挖定额每方提高造价约35元。
3.3加强签证管理的措施
完善的管理制度和科学的奖惩机制是签证管理的先决条件，只有权责利明确了，才能规范施工管理人员在工程签证中的管理行为和履行职责的积极性；现场管理人员要具有提前预判的意识，通过签证的途径，对施工现场即将发生的情况做好“筹备”工作，把握可以利用签证增加造价机会；现场管理人员除了对合同中的重要条款熟记于心，还要对现场情况了如指掌；定期进行对上、对下签证对比，做到不漏签、不错签。其他常规地有效进行现场签证控制的措施就不一一枚举，但有一点值得注意，我们要根据项目的实际情况（如合同内容、业主要求、人员配备情况等）合理地采取措施，让更多的“不可能”变为“可能”，才能实现效益的最大化。
四、结束语
项目成本管理是一个动态管理过程。实现项目成本控制目标必须及时有效的分析项目实际进展情况，善于查找问题并纠正偏差、总结经验。文中提到的事例只是房建项目成本管理事例中的冰山一角，起到发散思维的作用，旨在让更多的项目管理人员以科学、先进的思维来思考项目成本管理的方式方法。而如何将成本控制的理论知识转化为实践经验、孕育技巧，根据不同的项目情况找到适合的成本控制方法才是成本控制的关键所在，因此成本控制仍然是多数房建项目管理过程中的热点与难点，值得我们更深入的思考与研究。