摘要：电力作为现代社会最基础的能源之一在各个行业中发挥着极为重要的作用。提升供电所智能化建设，推动营配业务一体化，构建全能型乡镇供电所，是强化供电所管理水平，提升服务质量，充分调动基层人员积极性的重要保障。为了提升全能型供电支撑平台的建设水平，对供电所规划平台进行了结构设计，并规划系统和子系统的结构，开发了相应的全能型供电支撑平台。本文就全能型供电所建设不断深入推进展开探讨。
关键词：供电所；智能化；供电平台
引言
当前供电所管理存在基础薄弱、服务水平不强，在实际工作中存在业务繁杂、缺乏创新且衔接不通畅、专业划分过于细致、信息化应用水平较低等问题。如何改变传统的思维习惯和工作方式，建立智能、便捷、精准、高效的供电服务新体系具有很强的紧迫性。
1建设全能型供电所的优势与目标
（1）优势。建设全能型供电所可以很好地保障了用户的用电需求，从而很好地达到了供需关系匹配与协调方面的要求。因为目前人们的生活就离不开电力的使用，所以对电力处理方面要进一步加强工作细致性，从而使电力生活更加稳定，推动整体的产业发展，以电力为引领，带动全科技术进一步发展。通过智能电网可以很好地进行信息化普及，智能电网作为一种智能系统，可以自主地使用户对自己的用电水平进行选择，保证了其服务意愿方面的实施。可以使顾客更好地参与到供电工作中，从而对供电工作有更多的了解，提高自己的用电效果和用电水平，并将供电所的服务态度和水平也提高到了一个新高度，建设全能型供电所，是目前我国电力发展的必然趋势，也是供电所生存所必须经历的一个阶段。（2）目标。全能型供电所可以根据其行政分区对各个领域进行相应的结构划分，从而使组织结构更加完善，人员调配更加和谐，为电力稳定做出更多贡献。在供电所内积极地进行职业区域划分从而更好地帮助供电所内部部门形成协调合作的良好风气。加强了对各方面的人员调配协作能力，普及相关职业知识，更好地进行相应的电力系统工作，这就是供电所全能性建设的主要目标。
2全能型供电所建设
2.1确立指导思想，科学规划建设目标
公司牢牢把握供电所建设“强基固本，改革创新，提质增效”的根本要求，针对供电所服务现状和内外部环境的变化，主动转变服务理念和决策思维，深入分析关键要素，明确变革方向，内外部调研借鉴，科学规划目标任务。
2.2开展“四色卡”服务模式，提升优质服务品质
供电所在现有的台区经理制基础之上，结合本地客户属性、客户需求，创新探索服务模式，横向划分客户类型，纵向制定服务计划，对客户进行分类管理，形成极具特色的“四色卡”服务模式。针对客户用电特性，将其分为重要客户、特色客户、一般客户、难点客户四大类，对不同的客户群体有针对性地制定服务内，做好电费风险预控。对来营业厅办理新装、更名过户、暂停复电等客户，推广“预付费、后用电”缴费模式；对高压客户进行分类，建立“负面清单”，实施“一户一策”防范机制，主要分为高风险、信用差、濒临停产、预付费困难、超期交费、普通客户共六大类，执行不同电费回收要求；合理利用银行征信，每月依据上月缴费情况修订缴费日期，确保高压客户电费回收可控；大力推广电子服务渠道，在畅通电e宝、营业厅收费、电费充值卡和自助缴费终端等缴费渠道的同时，增加金融机构收费，开通银行批扣、银行现金、一户通、网上银行、POS机等缴费渠道，第三方收费开通有支付宝、村邮站措施，并标以不同颜色，指导台区经理有规划、有目的地开展服务工作。
对重点客户，提供规划性专项服务，根据季节或客户特点，按月制定用电检查计划，确定检查内容，提供差异化服务；对特色用户，提供个性化定制服务，梳理客户个性需求，提前规划布置，为客户提供预判式服务和延伸服务，形成如“二十四节气表”的服务计划；对一般客户，重点规范服务流程和服务行为，提升服务质量；对难点用户，重点推广“组合式服务平台”，通过微信公众号、“十分钟缴费圈”、便民服务点等进行上门服务、点对点服务，主动分析客户特点，畅通服务渠道，解决客户用电需求。通过“四色卡”服务模式，对台区网格化管理起到深化和促进作用，各项工作有序、高效推进。
2.3健全运行机制，实现业务末端融合
构建“内勤＋外勤互助协同”机制。为实现业务协同到位，两个班组高效并行运转，建立“内外勤互助”机制，将内外勤业务协同工单作为“内勤＋外勤”互助协调机制实施的桥梁及纽带。外勤班负责收集客户用电需求、供电设施状况等现场信息，并反馈内勤班协调处理。内勤班提供后台供电服务信息、数据支持，优化解决方案快速反应给在现场的外勤班并监督工作质量。建立“台区网格分时管理”机制。以供电单位为服务中心，将所辖台区按照地理条件、路程远近、负荷等级等按片划分区域，网格覆盖每个台区，组建供电服务互助组，对小组人员进行合理调配，同时兼顾配电运检与营销服务双职能，实行网格化综合服务。经过现场调研和分析，制定到区域服务的时限，按照主值、副值划分时段，实现“网格＋分时”协同不间断管理。针对供电所原有的业务进行精简再造，进一步优化为低压业扩报装、事故抢修、分布式电源服务等核心业务。在实践中，着重结合业扩报装和事故抢修两项最核心、最复杂的流程开展详细的模拟推演，按照划界、实践，调整划界、再实践直至确立PDCA闭环管控，理顺新型业务流程，持续深化融合机制，固化全能型管理模式的业务流程，压缩业务办理时长，提高工作效率。通过实施“台区生产设备＋营销设备”协同管理、“台区综合巡视＋用电服务”协同作业，拓展综合业务范围，实现服务一次到位。
2.4实现数字化班组建设
（1）组织保障，责任落实。制定数字化班组创建方案，成立数字化管理领导小组（运营监控领导小组），细化内勤班、外勤班、综合班工作职责。为保证此项工作的高效有序开展，县公司领导对供电所全能型及数字化班组创建工作高度重视，营销部全面统筹、协调，快速搭建运营监控平台；小组成员积极开展基础数据的治理，推进数据产品与具体业务的融合；围绕营业管理、配网运行、优质服务业务主线，深入开展信息系统数据质量清理，促进供电所日常管理向智能化、精准化转变；明确内勤班日常运营指标监控岗位人员工作职责，发挥业务协同运行的中枢作用，培养系统应用人员AB角色随时转换，打牢基础，实现数字化管理。（2）一专多能员工队伍建设。积极采取“走出去，请进来”的做法，组织员工到兄弟单位进行交流学习，让员工增见识找差距；积极参与市公司开展的“全能型”供电所内、外勤班业务培训工作；营销部针对新政策、新业务开展宣贯和培训，利用营销例会，对弱项指标和专项工作开展培训。从而，员工队伍综合素质初步达到集运维、服务于一体的“全能型”要求。
结语
通过全面推进“全能型”乡镇供电所建设，积极探索供电所管理新模式，努力打造供电单元业务工作的特色亮点，促进了所属供电所管理水平的不断提升。
参考文献
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