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摘要：建筑工程项目建设周期一般较长、投资大、作业量大，涉及着经济、技术、组织、管理等各个方面，各环节错综复杂、相互影响，存在着大量不可预测因素，经济、技术等方面风险较大，需要一个强有力的项目管理系统予以支撑。科学合理的项目管理模式及方法，能够对各项生产要素和工程质量、施工成本、工程进度、生产安全等进行有效的组织、计划、协调、控制与管理，使工程项目在有限资源限定条件下，实现或超过设定的目标。为此，做好项目管理，不仅能使各县工作顺利实施，也能扩大利润空间，对建筑施工企业有着巨大的现实意义。
关键词：建筑；施工；企业；项目；管理
1、建筑工程施工项目管理概述
1.1项目管理的概念
建立以项目负责人为中心，以合同为依托，以施工项目为基础的责任体制，对现实资源进行优化配置，不断学习先进的管理技术，对项目管理的各个生产要素进行合理、协调的利用，从而不断提高管理水平，促使施工项目管理的高效化、合理化、经济化。项目管理以施工项目为目标，它涵盖了工程施工项目的主要内容，对项目施工的进度、质量、费用进行总体的控制和把握，对施工合同、信息、资源进行有效的管理，使二者相互协调。
1.2项目管理的特点
1.2.1在建筑工程中，施工项目管理与建设项目管理存在着很大的不同，其不同点表现在管理内容、范围、任务上。
1.2.2在建筑工程中，施工企业是工程的直接管理者，建设单位、监理单位及设计单位虽然与工程项目有关，但只是起到监督的作用，不是项目的管理者。
1.2.3在建筑工程建设中，项目管理包括工程前期的投标、合同管理及施工准备管理工作；工程过程中的现场施工及竣工验收管理工作。工程的庞大性、多样性、复杂性决定了工程项目管理的特殊性。其特殊在于是对特殊的生产活动、特殊的商品交易进行的管理。
1.2.4施工项目管理是按照建设计划的施工程序进行管理，需要按照工程的不同阶段，如设计阶段、合同签订阶段、施工方案制定阶段等进行动态的有针对性的管理，从而使资源组合得到合理的优化，增加企业效益和社会效益。
1.2.5施工项目管理是有组织的协调化工作。由于建筑工程的工程量大、工期长、消耗大，需要组织特殊的流水化管理，并涉及到如技术、法律、经济、行政等各方面，必须加强管理组织的优化，建立动态的管理体系。
2、建筑企业项目管理中存在的问题
2.1项目管理模式不科学
在项目管理不科学方面，最直观的就是模式混乱，职责不明，项目中对其划分不够清晰，造成监管的难度增大，不能做出正确的决策。从而造成积极性与创新能力的缺失，项目管理的实效不能显现。项目管理中对于责任的追究以及相关的激励机制都不够健全。抑或相关的配套措施不能够及时的跟进，造成了工作人员积极性，创新动力以及上进心的降低。
2.2资源管理不合理
建筑工程施工中所需的建筑材料是工程施工的基础条件，是建筑工程质量的标准，在建筑工程的生产成本中占有很大的比例。一些建筑施工单位为了减少成本，偷工减料、以次充好，甚至在建筑主体结构的钢筋型号上擅自改变，使用不符合规范的材料，材料储存保管时，不注重防盗、防火、防潮等安全防范，一旦发生防火、防盗及有些材料容易潮湿物品出现变质现象及材料的损失，给工程造成的经济损失将不言而喻；建筑材料堆放零乱，分区不清，无明显标识卡片，势必造成现场材料的混用及乱用，都会造成建筑工程质量出现问题。
2.3成本控制观念没有形成
对于健全的成本控制系统观念而言，只有建筑施工企业对成本控制的意义有深刻认识，是远远不够的，即便有各自一套的管理办法。必须全员参与，全面、全过程控制的系统控制观念，就目前而言，各企业的成本控制系统观念还停留在堵漏洞阶段，即堵材料、设备采购、工程分包、劳务分包、非生产性开支等漏洞。
对一些潜在的影响工程项目成本的因素缺乏深刻认识，没有强手腕、硬措施。技术革新对利润增长的贡献的价值认同度还比较低，对施工部署、施工组织对成本的重大影响的认识还比较模糊等。
2.4风险的防范、预警和管理不健全
很多的建筑企业并不重视风险，对于出现的人才流失风险、财务风险、产品风险和市场风险简单地归咎于生存环境恶劣和市场竞争激烈。对“五力模型”不够重视也不进行分析，对市场解读的力度不够。如果业主提出超常规的压缩工期或恶意垫资、恶意压价等要求，也是一口承诺。轻视盲目扩张带来的资源配置问题和管理覆盖问题。对偿债风险、贷款与日俱增、资金严重枯竭等财务危机问题麻木不仁。对导致丢市场、丢信誉、丢利润、联营失控等后果的错误屡犯不改。对出现的人才流失现象不找深层次的原因，不警惕利润的大幅度下滑。没有防范措施，也没有预警机制。
3、加强建筑企业项目管理的相关策略
3.1实行垂直管理，提高工作效率
作为建筑施工企业，不能仅仅依靠项目经理部的管理来实现建筑项目管理，这样是很难完全做到位的。这就需要构建垂直管理的项目管理机制，使施工人员与建筑施工企业管理者的信息沟通渠道畅通无阻。必须打破各自为阵的旧格局，同时，积极发挥技术人才优势，确实为企业项目管理解决技术性难题提供有力的人力资源保障。作为建筑施工企业，因为其项目分布的地域比较广，管理区域的跨度比较大，故此应做到以下三点：首先，必须将项目管理的重心进行下移处理，使管理层与作业层之间的距离大大缩短，加快信息传递速度，以此确保信息传递的准确性、真实性和及时性，提高建筑施工企业项目管理的工作效率。其次，构建项目区域管理制度。每一区域应安排高素质的督导管理队伍，主要开展好以下工作：发挥督导监管作用，确保上下之间的信息通畅；发挥考核检查作用，参与建筑施工项目的绩效管理工作。
3.2健全绩效考核，提高绩效考核的实效性
3.2.1建筑施工企业项目管理者在进行绩效考核时，可以根据不同的工期，将建筑施工项目细化为多个阶段性的考核期，并对每一个阶段考核性制定相应的考核目标。
3.2.2在实施阶段性考核的同时，可以根据实际需要在某一考核点的时候，开展项目过程审计，通过这种过程审计和阶段考核的办法，对项目管理再次做出评估，并根据评估情况调整下一个阶段的项目管理目标，变事后控制为过程控制。
3.2.3对绩效考核的各项指标进行优选、细化，特别是应考虑到非财务考核标所占的比例，破除仅仅只有财务指标的片面性问题，实施全面的项目管理考核，确保项目管理考核指标更加全面、科学和公平，以此增强项目绩效考核的实效性。
3.3实施项目成本统筹管理，确保项目成本管理的全面性
3.3.1做好实际成本管理，注重实际成本与预算成本、目标成本之间的统筹比较。对于在实际成本管理中出现与目标成本、预算成本的差异问题，应该深入剖析其原因，找到问题的症结所在，特别应查找是否存在某些疏漏，从而找出解决问题的最佳方案，确保项目成本管理目标的实现。
3.3.2做好预算成本的管理。在对预算成本的确定与管理中，不仅应该根据施工图对工程进行成本预算的确定，更要注意实际中可能产生的各种费用，尤其应该注意对隐性费用、间接费用的预算。
4、结语
总之，项目管理是建筑施工企业实现或超过既定项目目标的有效手段，也是建筑施工企业开展管理活动的基础。为此，建筑施工企业应面对市场和经营实际，构筑适合自身的项目管理模式，优化资源配置，加强工程项目管理，最终促进管理水平和经济效益的提高。
参考文献
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