摘要：近年来，我国建筑企业的年利润总额和年总产值虽然一直保持着上升的趋势，但其利润率始终未能突破４％，比起全国其他行业平均利润率，建筑行业的利润率要远远落后，这充分地说明了我国的建筑施工企业要想有较高的利酒率，就必须重视和加强企业的建筑工程项目成本控制工作，要改变以往只重实际成本的计算，而轻视全过程成本控制的思想。因此，我国的建筑施工企业必须要加强成本控制意识，研究各种适合企业的成本控制方法，不断完善企业的建筑工程项目成本控制工作，这些都是现代建筑施工企业进行建筑工程项目成本管理的必要手段，它们对提高企业的经济效益、盈利水平以及利润率，都具有很强的现实意义。本文主要是Ａ工程项目成本管理作为研究对象。来研究Ａ工程项目成本管理现状、存在问题，在回顾工程项目成本管理基本理论的基础上，以及出现这些问题的原因；项目成本控制制度缺乏科学性、项目成本控制工作缺乏先进的理念、项目成本控制工作执行力度不够、考核激励机制尚未发挥作用、学习和培训计划未落实，然后在对原因分析的基础上，结合适合Ａ工程项目实施成本管理的对策和建议：实施物资采购集约化和物资管理信息化、实施成本控制全过程流程管理、改进项目成本控制制度、建立科学的成本考核体系、项目成本管理与控制的预期效果。
关键词：成本控制；土建工程；项目管理；施工
前言
土建工程成本管理的过程主要包括成本预测、成本控制、成本核算、成本分析及成本管理改进。首先要将中标合同的数据导入到系统中，由预算员根据合同数据编制施工预算和目标成本，制定月度施工计划，施工队根据月度施工计划安排施工任务、领料、安排机械等，任务完工后由监理认证，技术员统计报量，向甲方结算管理者根据施工具体情况，进行量价分析、盈亏分析、三算对比，确定下一步最优施工方案。
1建筑工程成本控制概述
土建工程项目成本控制是土建工程项目一系列工作中的一项，从控制项目预算、监视工程支出和控制项目变更成本几个方面着手。它通过工程实施前分析可能引起土建工程项目成本变动的因素，控制项目预算，再通过监视工程项目实施过程中支出，控制项目成本。为了控制项目变更成本，需要寻找各种支出与工程预算之间的偏差，确保工程项目朝着需求方有利的方向发展，达到控制成本目的的过程。当实际支出大大的超出工程预算的时候，要找出实际与预算不相符合的原因，及时的调整预算或者严格控制实际支出。
2施工项目成本的分类
将施工项目成本划分为不同的形式。按施工项目成本费用目标,施工项目成本可分为生产成本、质量成本、工期成本和不可预见成本。
2.1生产成本。
生产成本是指完成某工程项目所必须消耗的费用。施工项目部在进行施工生产中，必然要消耗各种材料和物资，使用的施工机械和生产设备也要发生磨损，以及支付必要的管理费用和工资支出，就是施工项目的生产成本。
2.2质量成本。
质量成本是指施工项目部为保证和提高建筑产品质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。一般情况下，质量成本分为以下四类：施工项目内部故障成本、外部故障成本、质量检验费用与质量预防费用。
2.3工期成本。
工期成本是指施工项目部为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切必要费用以及工期索赔等费用的总和。
2.4不可预见成本。
不可预见成本是指施工项目部在施工生产过程所发生的除生产成本、工期成本、质量成本之外的成本，诸如扰民费、人员伤亡等安全事故损失费、政府部门罚款等不可预见的费用。此项成本可发生，也可不发生。
表1 成本控制的多样性
项目建议书研究 初步设计 技术设计 施工图设计 招标 合同实施 竣工验收
估算指标 概算指标 概算定额 预算定额 企业定额
投资估算 设计总概算 修正总概算 施工图预算 标底/投标价/签约合同价 竣工结算 竣工决算
3 A住宅建筑工程成本管理中存在的问题
3.1项目简介
A祝住宅建筑项目位于济南华能路与化纤厂路交汇处，大辛河西岸，地理位置优越，配套设施完备，处于高端人口居住区,，建筑面积22万㎡，规划建设8栋27-30层高层，如图3-1所示。工程项目的建设采用艺术装饰风格，享有简洁、庄重、大气的立面形象，散发着浓厚的欧洲风格的建筑文化，形成一个超大型的法国皇家花园中心，创建一个大的庭院风格的安静的居住环境，使每一个家庭的采光效果和观景效果；同时配套设施附加了一所高质量教育的名牌大学附属小学，在计划项目中，充分考虑了业主教育问题，为业主提供高质量的教育设施。业主的意向主要为80-90平和100-120平三室为主，利用现有的国内先进的天井设计，以确保所有住户，通风透气，将舒适度最大化，全面提升我们的产品质量和企业口碑。
3.2成本管理和控制的问题
（1）项目成本控制制度缺乏科学性
一个规范的企业，必须要建立各种规章制度，一方面可以指导企业员工日常工作，另一方面也能提高工作效率，保证工作质量。所以，企业的各项制度是否是科学、先进和适合企业情况的，是非常重要的。如果一个企业所制定的规章制度没有很强的操作性，那么这种规章制度写的再华丽，充其量也只是个＂绣花枕头＂毫无意义。当巧在制定土建工程项目成本控制制度的时候，基本上是公司靠管理人员根据所学的理论制定出来的，技术人员参与的并不多，建工程项目成本控制制度严重缺乏技术性和操作性，并且严重的脱离了实际的情况，存在形式化严重、内容不完整、附件缺失等一系列的问题，对公司的工程项目成本控制工作并没有起到指导和规范的作用。导致公司的土建工程项目成本控制工作人员在进行成本控制的时候，随意性很大，工作很不规范，甚至有时连口径都很不统一。比如，分包队伍完工通过公司验收后，会来公司办理工程结算工作，在办理结算手续的时候，没有一套标准，每个工作人员要求提交的各项资料都不一样，有时还会突然要求对方补交资料，使得分包队伍对此意见非常大。更严重的情况是有些业务往来很多的施工队伍通过各种方式和有关工作人员搞好关系，让其关照，减免手续。这对公司承担的风险非常大，不但会增加所承建土建工程项目的成本，而且一旦施工队伍施工质量不过关还会造成工程项目的质量问题，最后需要公司来承担所有责任，对公司的发展非常不利。
（2）项目成本控制工作缺乏先进的理念
公司的战略管理以及成本管理等的理念还比较落后。他们没有及时抓住国内改革开放的春风，积极自主的对公司进行全面改革，接受新的先进的思想，却仍然是以技术为主导，忽视其他方面的管理工作。以至于后来等到意识到成本控制的重要性的时候，公司的起步就化同行优秀的施工企业晚了很多。虽然，建工程项目成本控制意识在逐步的加强，对工程项目成本控制工作越来越重视，但是仍然没有吸取以前的教训，积极主动的学习和研究前沿的先进成本控制管理方法，还没有开始对土建工程项目成本进行科学的管理。所以，现阶段公司的土建工程项目成本控制工作之所以存在这么多的问题，与公司的土建工程项目成本控制工作没有引进最先进的管理理念是息息相关的
（3）项目成本控制工作执行力度不够
公司的制度是否科学、先进、合适是一个层面的问题，能否全面贯彻和执行公司的制度又是另一个层面的问题，不能因为个人利益得失而置公司制度于度外。公司上至部分高层领导，下至普通的土建工程项目成本控制工作人员，在执行土建工程项目成本控制制度对土建工程项目成本进行把关和监控的时候，工作时常不到位，经常会无视公司的工程项目成本控制制度，出现监管不力的现象。像公司实力强的企业，通常承接的都是建筑规模非常巨大的土建工程项目。为了赶工期，公司常常会将所承接的土建工程项目中的部分项目分包出去。
在分包队伍完工后，由公司对分包项目进行验收，通过验收的，就会办理结算工作，并支付工程款。但是有些成本控制工作人员因为和施工队伍长期往来，关系非常暧昧，或者是直接收受了施工队伍的好处。在对施工队伍进行竣工结算的时候，没有严格按照公司的规章制度对施工队伍所报的竣工结算进行公证的审核，而分管领导过于信任自己的下属，对下属的工作没有每次都复核，就直接签字通过，导致，直接增加该土建工程项目的成本。
（4）学习和培训计划未落实
要想员工在工作中始终保持极强的原则性和极高的业务水平，一定要定期对员工进行培训，组织员工学习。一方面，可以不时地强调成本控制的重要性，敲敲员工的警钟，促使员工时刻細紧成本控制的弦，另一方面，可以对员工进行业务的培训，使员工始终保持先进的管理水平，进而能较高质量的完成成本控制工作。但是，遗憾的是，过去公司对员工的定期学习和培训这方面的工作未引起足够的重视，不但滋生了员工懈怠的工作情绪，而且也使员工的业务水平停留在一个水平，虽然现阶段公司土建工程项目成本控制体系的工作人员的专业化水平都很高，但是，建筑工程管理方面的各种知识和技能都是在不断的更新发展的，正所谓逆水行舟不进则退，从长远来看，如果公司不能很好地制定学习和培训计划，那么，公司的土建工程项目成本控制工作水平将会随着行业的发展在不断下降。
4 A土建工程项目成本管理与控制对策
4.1实施物资采购集约化管理
为了解决物资采购权限不清的问题，首要应该推行的就是物资采购集约化。集约化目的是物资集中统一管理，建立集约高效的物资管理体系和工作机制。实施过程中，要修订完善统一的物资管理体系，统一管理，统一标准，统一平台，统一采购，统一监造，统一结算，加强物资专业化管理。尽可能将物资采购的权限集约到集团公司，发挥集中采购优势，降低管理成本。每年各分公司均要向集团公司上报年度物资招标计划，物资部依据所报送的招标需求计划，考虑轻重缓急、市场供需状况、数量、金额等因素，拟定适合的采购方式，实施集中统一采购。根据公司招投标领导小组的审定结果，集团公司统一签订供货合同及技术协议。各分公司根据合同开展履约服务、催交催运、配送仓储、现场服务工作。通过考察评价，确定一些能长期稳定为公司提供质优价廉的物资供货的合格供方，以确保物资的优质和安全。在合同履约过程中，各部口应注意收集及保留相关供应商的供货质量、售后服务等信息，作为供方复评的资料
4.2实施成本控制全过程流程管理
土建工程项目成本控制工作必须要打破以往工程项目施工阶段轻视其他各个阶段的做法，应该顯入对土建工程项目进行全过程管理流程管理的先进思想，充分重视土建工程项目各个阶段的成本控制工作的重要性，把每个土建工程项目都按照其全生命周期的特点划分为土建工程项目招投标阶段、合同商签阶段、施工阶段、竣工验收阶段及质保期阶段等五个阶段，对土建工程项目的生命周期全过程分别进行相应的成本控制。
4.3改进项目成本控制制度
公司的成本控制制度是成本控制工作之本，它指导和规范公司的成本控制工作的实际运作，要想ＸＸ公司的成本控制工作水平更高，一定要勇于做出科学性、突破性的和创造性的改变。其中，科学性指的是制度内容要科学合理、突破性指的是制度的技术层面要更先进，创造性指的是制度的范围要更广，要细化成本控制工作，对成本控制工作实施精细管理。公司现阶段的上建工程项目成本控制制度还是较形式化的，为了要加强制度的指导意义和可操作性，必须要把口号性的条文变成操作性的条文，应该把土建工程项目的全过程管理和流程管理的理念实体化，把土建工程项目划分五个阶段，并且制作每个阶段规范的流程图。
4.4建立科学的成本考核体系
科学的成本考核体系，是整个成本控制过程责权利的体现，是对之前的成本预测、成本计划、成本控制、成本分析、成本核算的总结评价，作为整个流程的最后一环，它对整个工程的管理积极性有着至关重要的影响，成本考核工作不到位，不但影响本项目职工和项目经理的工作态度，而且对其他工程也有很强的负面影响。成本考核分两种，一种是对工程项目部的考核，一种是项目部对各施工队、各部口的考核，这里只探讨前一种，因为前一种是后一种的基础，只有上级对项目部的考核及奖惩到位，项目部才有能力对各施工队落实考核。实行项目经理责任制，并不是充分地＂放权＂，要规范项目承包程序，不可不顾项目的规模大小、施工难易、技术要求高低、风险程度而一概而论，要认真评估并确定承包的程度，对于容易失控的营理环节（如招投标、合同签订、大宗分包、大宗物资采购、资产资金调配等），要加强监管，完善项目的风险管理。
结语
目前，全球经济竞争异常的激烈，这给全球企业的生存发展带来了全方位的挑战。如何提高企业的竞争力，实现企业的利润最大化，是每个现代企业亟待解决的严峻课题。国内的建筑行业虽然市场较好，但是随着国外的施工企业进军国内的建筑市场，国内的建筑市场也日益竞争激烈，在市场经济环境下，施工企业的重也应该由企业外部逐渐转向企业内部，由重生产质量管理逐步转向重企业成本管理。
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