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摘要：近年来，随着我国社会经济的不断发展，当前社会对于人才的需求变得越来越大，在此背景下，人力资源管理成为了当前企业发展所必须要重视的内容，可以说，人力资源管理的好坏，将直接影响到企业今后的发展。在当前时代中，电力企业对人才的需求体现出了个性化以及复合型的特点，随着外部环境变化的日新月异，电力企业要想取得进一步的发展，就一定要主动的去适应这种变化。所以，对于电力企业的人力资源管理而言，这既是一个发展机遇，同时也是一个严峻挑战。在电力体制深入改革的今天，电力企业必须要结合时代发展特色，适当转变经营发展战略，提高行业服务意识，通过多样化的手段来提高企业人力资源管理作用，并在实际应用中不断的优化、创新，以此来提高电力企业的市场竞争力，从而在我国经济发展的过程中发挥更大作用。
关键词：国有电力企业；柔性化人力资源；管理
引言
国有企业是我国国民经济的主导力量，在巩固社会主义公有制性质、维持经济稳定上发挥了不可替代的作用，而电力企业作为其中重要一环，利用电力调度、调峰调频等为国家发展提供了坚实的能源保障。随着电力体制改革的不断深入，国有电力企业将面临“配售电放开”的市场化新局面。在改革的浪潮中，原有的传统化、刚性化管理模式已无法适用，亟需建立以人为本、快速应变的柔性管理体系。本文以柔性化人力资源管理理论为依据，针对国有电力企业在新形势下的管理弊端进行分析，并提出具体的柔性化变革方法，为企业自我变革、融入市场提供一定参考。
1电力企业人力资源管理特征
由于电力行业的特殊性质，它不但是我国发展过程中能源供应的关键所在，同时也是国民经济运行过程中不可获取的关键部分，是我国经济中的重要组成部分。在长期的发展过程中，电力企业的人力资源管理结构慢慢地具备了电力行业的特性，无论是在管理模式方面还是在管理方法方面，行业特征都很明显。因为电力行业的特殊性，再加上电力行业还具备着能源服务的属性，因此，当前电力企业在人才方面有着比其他行业更高的需求，也就是服务型人才和专业型人才，这些都要依赖同时兼顾先进性和适用性的人力资源管理模型对培养对象展开深入性的能力挖掘。所以，对于电力企业而言，人力资源管理将有助于其实现可持续发展。
2柔性化人力资源管理
柔性化管理是指企业在外部环境变化时，能够迅速作出应对的一种管理理念，而人力资源作为实现战略管理目标与提升市场核心竞争力的核心，其柔性化可理解为通过对组织机构设置、员工招聘、人才培养、绩效及薪酬管理等灵活调整，达成管理与环境的匹配契合，最终助力于企业战略实现的现代化管理方式。柔性化人力资源管理包括两个层面，一是权变理论下的组织管理柔性，二是需求理论下的员工管理柔性。权变柔性理论是指根据不同的环境灵活对待外在事物，应用于企业中可理解为及时根据内外部变化调整管理思路。在组织管理层面，柔性化管理充分吸收了权变理论的核心理念，提倡构建权责模糊化、制度信任化的管理体系。通过上级向下级进行充分授权达成资源分解，弱化了等级分明的直线式职能组织体系，可极大提升基层组织的工作自主性与应变主动性。柔性化管理同时提倡非迫性管控，倾向于弱化刚性化管理模式中的规章制度，更多依靠员工的自我管理与自我约束达成“无为而治”的管理目标。需求柔性理论是指通过满足员工在生理、安全、社交、尊重及自我实现方面不同程度的需求，达成最优化的管理效果。员工需求是自下而上的共存型阶梯，只有低层级的需求得到了满足，才会产生高层级需求的驱动力，同时各级阶梯也相互依存，仅是影响程度不一致。
柔性化管理便是以需求层次理论为依据，考虑到员工不同职业生涯阶段、不同个性的影响权重有差异，将导致等量高层次需求所产生收益大于已得到满足的低层次需求，故提倡对核心与非核心员工、青年与大龄员工、主动型与被动型员工等不同群体进行差异化的管理与激励，采取“主导需求+从属需求”方式充分进行员工个性化激励。
3国有电力企业柔性化人力资源管理
3.1构建科学、合理的酬薪和福利激励机制
在当前新时代背景下，电力企业要把握好社会主义经济发展所带来的种种机遇，结合自身发展需求，建立科学、可靠的激励机制，同时在企业的日常运营中深入落实。在确保企业关怀的基础上，要最大程度地提高企业内部薪酬配比的公平性，以此来使企业内部的每一个工作人员都能够积极地进行工作。必须要彻底消除盲目追求效率的错误观念，要结合计划分配到市场需要的过渡实践，建立起固定酬薪和浮动酬薪结合的薪资管理模式，以确保企业内工作人员的生活需要能够得到充分满足。除此之外，电力企业还要充分考虑到电力行业的特征，根据自身的发展特点，落实科学的绩效考核标准，尽可能地发挥出企业绩效管理的作用。
3.2员工激励柔性
在国有电力企业内部，通过建立合理的柔性化薪酬激励模式，可极大提升员工的工作主动性。对于管理型员工，考虑到其工作绩效无法量化评价，可提升固化薪酬、降低绩效薪酬权重；对于电力生产类、市场类员工，鉴于其绩效指标设置的可视性，可降低其固定薪酬比重，更多用常规化绩效考核来决定其薪资水平。宽带薪酬已经成为国有企业较为适用的岗位薪酬设计方式，通过拉大纵向的工资级别差距、拓宽横向的岗位系数范围，使员工立足于本岗位，可通过横向晋升享受高层级待遇，避免了晋升通道堵塞后员工激励的缺失。对于员工在精神层次的需求，国有电力企业也应当着重考虑，尤其是发电企业大多位置偏僻、员工生活作息不规律，均会导致员工心理波动较大、精神追求缺失。由上可见，传统的管理模式对发电企业员工弊大于利，可采取适当放权提升员工工作积极性，借此员工又可及时对外部环境作出变化，起到了精神激励与柔性化管理的双重效果。
3.3提高绩效管理的科学性
管理是一个企业长期发展的一个关键的环节，但是在国有企业之中最缺乏的也是相应的管理人才，这就决定了在进行相关的人才引进的过程中，电力企业就需要进行一些相应的对管理人才的关注与引进，不断促进电力企业管理人才的储备与培养，加强对电力企业的人力资源的管理，不断地增强电力企业人力资源的发展能力。
结语
总而言之，绩效管理是人才开发的重要一环，考虑到大多数国有电力企业将其简单视同为绩效考核，故当务之急是管理理念上的纠偏。绩效管理包含绩效计划拟定、绩效沟通与反馈、绩效改进等多个环节，每一个环节都在整体流程中有着不可或缺的重要性，尤其是绩效沟通与绩效改进。国有电力企业应当将绩效沟通融入全年，针对员工即时的绩效波动及时开展有效沟通，保证全年绩效目标的实现。在年底绩效沟通结束后，管理人员应当协助员工建立次年绩效改进计划，保证员工的持续进步及绩效的进一步提升，否则员工极易产生老国企通病。在当今这个人才济济的时代，对国有电力企业这样的现代化企业来说必须要做好其人力资源管理工作。在这个过程中相关的电力企业要不断地完善自己的人力资源管理机制，出台相关明确的人力资源管理制度，实行相应的薪酬分配以及岗位分配制度，做好各个工种的工作分析，最大限度地降低电力工人工作的劳动量，不断地促进电力企业人力资源管理发展得更好。
参考文献
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