（云南电网有限责任公司保山供电局 云南保山 678000）
摘要：随着电力市场改革的不断深入，供电企业如何快速调整企业战略并实施落地，实现企业的转型升级和高速发展是面临的重大课题。本文以某供电企业创建一流供电企业战略落地模式为例，探索了一种由PMO项目群管理推动企业战略管理落地的实施模式。
关键词：战略管理；项目群管理PMO；项目管理；过程管理
一、背景与综述
（一）背景
电力体制改革：2015年，国家出台《关于进一步深化电力体制改革的若干意见》（中发〔2015〕9号）简称“9号文”，提出了“管住中间，放开两头的”核心思路，进一步地推动和发挥市场在资源配置中的决定性作用，由此我国的电力体制改革进入了深水区。作为电力市场的竞争参与主体，电网企业如何进行快速进行战略调整和实施落地，占领市场制高点，实现电网企业的战略转型和高速发展迫在眉睫。
精益管理战略落地要求：“十三五”伊始，南方电网提出“两精两优、创建国际一流电网企业”的发展战略，坚定不移把公司做强做优做大，创建管理精益、服务精细、业绩优秀、品牌优异的国际一流电网企业，为南方五省区全面建成小康社会提供强有力的保障。同时明确提出把“全面推进精益管理”作为基层“创一流”的核心内容和考量依据。
在电力体制改革的市场竞争环境下，地市供电局作为上述精益管理战略的实施主体，探索如何实现企业战略的落地实施，进一步提高企业核心竞争力，实现创一流的目标刻不容缓。
（二）文献综述
企业战略定位是通过对企业所处的外部环境、产业环境和自身发展条件进行分析，根据分析结果制定企业战略目标的过程，战略定位为战略管理指明方向[1]。企业战略的定性和定量评价模型也得到了广泛的应用[2]。项目（群）作为战略落地实施的重要方式，确保企业能够在合同层面、管理层面和执行层面都具备统一的基线，实现对企业战略的落地实施[3]。如何加强多个项目之间的协同管理和过程管控，以最大可能的产生多项目的协同经济效益[4]。供电企业性质特殊性，探索一种如何有效实现战略管理落地，具有较强的研究价值和实践意义。
二、理论基础
（一）项目群PMO管理
PMO的作用：PMO通过对项目、项目群的集中管控，追求组织中所有项目的成功，从而帮助组织实现战略目标。PMO的作用主要体现在3个方面：①确保通过项目实施，实现组织战略目标；②让组织有限的资源发挥最大的价值；③提高组织成果实施项目的整体能力。不同的组织对PMO的职能要求不完全相同，初级的PMO只对项目团队提供单项的支持，比如提供工具模板，组织培训等；高级的PMO则直接对项目结果负责，这种负责体现为：选择正确的项目，监控项目实施过程，主动发现问题，督促并带领项目团队进行纠偏，及时叫停没有理由继续存在的项目，对项目最终绩效进行评价等。
PMO的建立和运作：PMO的建立分以下三个步骤：
第一步：PMO的建立准备。①评估当前所处的环境；②了解组织在项目管理方面的相关资源现状（技能、资金和管理工具等）、组织状况（企业文化、组织支持等）以及目前组织的管理模式等；③建立PMO的愿景和使命；④明确PMO在组织内实施的目标和目的，开发PMO的商业模式等。
第二步：开发PMO的战略和操作计划：①定义PMO的组织结构和招募要求；②定义项目管理的方法论框架；③定义PMO的运作流程；④建立检查的流程和绩效评估标准；⑤开发培训需求。
第三步：建立PMO：①确定人员；②选择或开发项目管理的方法论，包括：项目管理的流程、组织设计、项目管理的方法论、项目管理的制度等；③执行PMO的流程和程序；
（二）战略设计
企业战略定位的选择：通过对企业所处的外部环境、产业环境和自身发展条件进行分析，根据分析结果制定企业战略目标的过程，战略定位为战略管理指明方向。战略定位分析可以反映出企业竞争力，为战略管理者提供战略透视，可以使战略管理者有的放矢。
企业战略定位分析可以分为总体战略定位分析和基本竞争战略定位分析。
（1）总体战略定位分析
总体战略定位分析是指通过对企业外部环境、产业环境和内部环境进行SWOT分析，找出企业战略定位的四种备选模式，分别为SO、WO、ST、WT战略选择，构成了四种备选模式，分别为发展战略、分散战略、退出战略和维持战略。
（2）基本竞争战略定位分析
基本竞争战略是对总体战略的具体化，是总体战略的实现形式，基本竞争战略有以下三种选择形式，分别是成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略。在选择基本竞争战略时要考虑企业竞争优势、产品差异程度和细分市场，通过实施基本竞争战略获得优于竞争对手的盈利水平和竞争力。
（三）全过程管控
全过程管理理念和原则：项目的全过程管理需要考虑到整个项目的全生命周期，从项目前期的策划、设计、实施到项目验收等全阶段的全过程管理。所谓动态控制原则是利用PDCA选好指导建设全过程的管理与控制，具体从设计、实施、检查与纠偏等全方位的动态化管理，在全过程中通过实施监控与检查，合理应对建设过程中出现的一些问题，保证项目目标的顺利实现。
全过程管理的维度：
（1）项目进度管理。为了使项目可以在规定时间内高效高质量地完成建设，必须明确责任制度，将管理任务进行仔细的划分，并以项目的实际情况和相关的要求标准为基础建立专门的项目实施团队，是项目施工更加的系统规范，促进项目施工效率的提高。
（2）项目质量管理。构建一套合理完善的质量监督体系，项目的各参与方需要做好质量管理和校验工作，确保项目各环节的实施质量，尤其是需要做好关键环节的项目实施工作。
三、以某供电局创一流供电企业模式为例
（一）某供电企业简介
某供电企业所在市的全社会用电量59.22亿千瓦时。现有220千伏变电站6座，总变电容量195万千伏安；管辖110千伏及以上输电线路16条，共743.3千米；人均素质当量1.06，在电网系统内名列前茅。由此，企业迎来了创建一流供电企业的良好契机和时宜。
（二）创一流战略研讨
为了厘清未来的发展方向和目标，某供电局召开了全局的战略研讨会（中层以上干部），从管理和业务方面探讨如何实现创一流的供电企业。
（1）SWOT内外部环境分析
（2）发展定位
明确前进方向的前提是知道身处何处。通过对省公司四项战略定位的学习与理解，立足上述SWOT分析，经研讨最终确立出未来四项发展定位：a.提供优质电力与满意服务；b.保障地区经济发展；c.输出主网系统与设备运行的先进经验；d.引领并践行地方电力体制改革。
（3）发展目标
从上述指标一流和管理一流的挖掘和分析，结合未来发展定位，全局通过研讨确定了未来总体发展目标：在2020年底前，创建成为国内一流的地市级供电企业，企业管理水平和员工综合素质能力位于全网第一梯队。
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图1：某地市供电企业“十三五”期间发展定位示意图
（三）目标分解与项目组支撑
某供电局明确了“安全、规范、高效、集约、共赢”的创一流核心价值，围绕全面业务管理和全面综合管理形成了十大创一流项目组来引领全局创一流工作开展。
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图2：某供电企业创一流核心价值示意图
每个项目组通过充分的研讨和路径设计，均形成近中远期主要工作内容和目标体系。某供电企业根据指标实际情况和管理提升需要分为10大项目组，划分为核心项目组（特色项目组和必备条件）、支撑保障组和综合保障组三大类。其中特色项目为设备资产全周期组、调控一体化组和市场化改革组；必备条件为安全生产体系组和班组精益标杆建设组；支撑保障为业财团队融合组、大监督体系组、员工职业发展及能力提升建设组、宣传文化组；综合保障即综合保障组。
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图3：某供电企业创一流10大核心项目组示意图
（四）创一流项目组组织架构组建
某供电企业基于省公司精益管理的要求，结合实际情况，搭建了创一流工作组织结构，如下图所示：
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图4：某供电企业创一流工作组织架构示意图
其中，创一流工作领导小组和创一流工作办公室分别承担项目群PMO管理的职责和分工，共同推进10大项目组的实施落地。
（五）关键举措及行动计划编制
每年在创一流方案的基础上，各组对工作要求和举措进行年度细化和承接，形成指导该年创一流工作的具体内容。行动计划每年的编制由创一流办牵头组织开展，结合省公司要求、举措分解、自主改善等多方面输入，在五月底前形成贯穿全年的行动计划。
（1）重点工作内容
每年年初由创一流办牵头组织各个项目组组长和重要成员从三个方面进行研讨与商议，确定出各个项目组本年度重点开展的工作与举措：其主要重点工作内容如下：
第一，从之前编制的各个组创一流方案看，作为指导未来4年的创一流工作，方案包含了每年度重点的工作举措。通过参考与商讨确定出本年度重点工作内容，作为本年度创一流工作重点开展的输入来源之一；
第二，从去年重点工作完成情况看，在去年年底创一流工作的管控与实施过程中，筛选与梳理出再优化的工作内容，通过商讨无误后，可以直接作为本年度创一流工作重点开展的输入来源之一；
第三，从本年度工作要点与重点看，结合省公司重点工作要求及供电企业层面重点工作部署，其中需要项目组（跨部门）协作与配合的，经商讨与确认无误后，作为本年度创一流工作重点开展的输入来源之一。
（2）形成年度行动计划
在之前研讨与确定出本年度创一流重点工作内容的基础上，创一流行动计划的编制统一由创一流办牵头组织各个项目组组长和重要成员进行细化与承接，编制本年度创一流行动计划。创一流行动计划的编制从以下三个步骤依次循环展开。
第一，行动计划初稿编制，在之前研讨与确定出创一流重点工作的基础上，各个项目组组长组织项目组成员依据创一流行动计划模板编制行动计划予以承接与细化。计划编制的形式，可以采取封闭式或非封闭式两种形式展开；
第二，行动计划初稿审核，创一流办组织相关局领导、各个项目组组长及重要成员对计划初稿从颗粒度、可行性和完整度等方面逐条审核，并提出相应的修改与完善意见；
第三，行动计划初稿优化，由各个项目组组长负责收集修改与完善意见并再次组织各个成员对相应的行动计划进行优化与完善，形成各个项目组年度创一流行动计划。依次进行第二与第三步骤，直至形成创一流行动计划终稿。
（六）创一流“5+1+1”全过程管控
在创一流过程中，创一流办将以工作的跟踪、监控、指导情况为输入，全过程梳理、搭建和动态维护 “五库一集一表”—点子库、项目库、人才库、成果库、工具库、问题集和行动计划表。“五库一集一表”是在创一流过程中的各阶段不断积累沉淀的结果，创一流办分别在策划阶段、过程管控阶段、过程考核阶段进行动态更新和优化，并最终在再优化与提炼阶段形成对应完整的“供电企业五库”，具体逻辑如下图所示：
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图5：某供电企业创一流全过程“5+1+1”管控示意图
某供电企业创一流工作过程管控采取红绿灯看板工具兼顾进度和质量两个层面，同时为了更好地保障创一流计划的落地实施，过程管控分为双周监控与月度监控两个阶段进行，进度上由创一流办统一管理，质量上创一流办和直线经理、专责等人围绕交付物共同讨论审核管理。
四、总结
战略管理是对企业全局性、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源配置作出决策和管理的过程。本文主要研究了供电企业战略管理有效落地实施模式。以某供电企业为例，从承接战略的研讨、发展定位的确认、目标分解和项目组支撑，PMO项目组组织架构组建、再到举措和计划的落地管控和实施等方面全面剖析了战略管理的有效落地。
此次的战略管理落地模式的探索和研究，可以作为供电企业战略落地实施模式的一种借鉴和参考，也将进一步助力供电企业未来的发展，提高市场竞争力。
参考文献：
[1]江南春，徐光华.2007.企业战略绩效评价模型研究.企业经济.（11）：8-10.
[2]徐光华，周小虎.2008.企业共生战略绩效评价模式研究.南开管理评论.11（5）：19-26.
[3]张超勇，王卓甫.项目群协同管理模型的构建及机理分析 [ J].科技进步与对策，2008.
[4]Randall L Englund.如何转型为项目型企业）））项目办公室实 战之路[M].华唯宏，熊伟，译.北京：清华大学出版社，2004.