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浅析怎样做好轨道交通工程项目经济管理于晓雪

发表时间：2020/6/15 来源：《基层建设》2020年第4期作者：于晓雪

[导读] 摘要：经济管理纵向贯穿整个项目投标阶段、施工前期、施工阶段、结算期，横向贯穿进度、安全、质量、效益，需项目各部门作好分工协作，对各个方案作精确的工期、经济效益分析，为项目管理提供依据。

        中铁二十五局集团第五工程有限公司
        摘要：经济管理纵向贯穿整个项目投标阶段、施工前期、施工阶段、结算期，横向贯穿进度、安全、质量、效益，需项目各部门作好分工协作，对各个方案作精确的工期、经济效益分析，为项目管理提供依据。
        关键词：投标阶段；施工前期；施工阶段；结算阶段；提高效益
        目前较多项目在工程项目管理过程中，多重进度、安全、质量，对项目经济管理重视度不够。项目对于经济管理未作统畴安排，因此，加强工程项目经济管理由为重要。
        一、投标阶段的经济管理
        （一）标前测算
        “凡事预则立，不预则废”，标前测算是我们进行投标报价及一次经营工作的基础性资料。需调查所在地材料价格、渣土外运单价、临建标准及业主特殊要求等基础信息，以便在测算中能真是全面的反应项目成本情况。
        1.标前测算注意主要问题：
        （1）人工费：注意特殊部位工费（站台板、轨顶风道、楼梯、电梯井、出入口等）、渣土外运、专业分包费用（试验检测、施工方监测、超前地质预报、场区监控等）；
        （2）材料费：材料损耗系数、地材、水泥等市场价、风险幅度以外的材料涨价成本、环保影响、钢支撑租赁时间时需考虑可能的停工影响；
        （3）机械设备费：暗挖注意机械费是否含在劳务单价内、明挖机械配置及使用时间、盾构租赁或摊销；
        （4）措施费：安全文明施工、排水降水、通风照明、冬雨季施工、木材、模板支架、台车等配置、环保影响增加；
        （5）临建：当地政府及业主的临建标准、临水、临电接入费用；
        （6）管理费：暂按合同工期考虑；
        （7）税金：经税务筹划之后的成本；
        （8）其他成本：收尾成本（竣工资料整理、档案移交）、经营费用。
        2、标前测算成果应用
        通过较为客观全面的标前成本测算，我们可以掌握项目的盈亏点，为一次经营确立明确目标，放大利润点、取消或减小亏损项目工程量等。根据已确定的经营目标对接外部人员，主要有地勘、设计院、造价咨询、业主等有关人员。通过建立融洽的业务关系，我们的经营工作才能取得事半功倍的良好效果。
        （二）做好一次经营
        一次经营的主要目的是将我们的变更思路及报价策略通过招标图、施工图、设计概算、招标控制价、清单等形式体现出来，能在招标阶段完成的变更尽量进设计图纸，单价能调整的尽量进概算或控制价，此阶段的变更手续简便、变更成本低，审计风险较小。
        1.一次经营工作的重点：
        （1）分析概算及控制价的错漏项或者组价定额套用不全、价格明显不合理的项目，尽量使之趋于合理。
        （2）对利润点进行适度的不平衡报价。
        （3）明挖车站区间的经营重点：地质分类及土石比例、不良地质分布及处理措施、围护结构形式及单价、止水帷幕形式及价格（高压旋喷桩等需要加大水泥含量并予以明确便于组价及调差）、土石方开挖（冠梁以上放坡及支护、肥槽工程量、石方控制爆破，设计标高以上土石方数量）、内支撑形式及价格（钢支撑注意倒撑工程数量、锚索、岩石锚杆）、施工降排水等措施项目（保证够用，尽量做大）、特殊部位及周边环境影响专项设计或施工降效（加油站、管线保护、高压线等施工受限部位）。
        （4）暗挖车站及区间经营重点：地质分类（综合考虑支护级别及工期因素）、断层破碎带等不良地质分布及处理措施（全断面帷幕注浆、地表加固）、土石方开挖（尽量减少分部开挖数量、石方控制爆破、爆破降效影响、预留变形量、超挖回填、洞内超距离运输系数调整等）、超前支护（小导管、慎用管棚、超前注浆双液浆明确配合比、中空锚杆与砂浆锚杆单价相近优先用砂浆锚杆，锚杆梅花形布置）、初期支护(喷砼损耗系数、初支背后注浆、钢格栅接头板及螺栓换算等)、施工降排水等措施项目。
        （5）盾构区间重点：不良地质预处理、刀具更换费用、大电引入、措施项目。
        （6）车站附属能取消就取消，不能取消尽量缩小规模。
        2.一次经营工作注意事项
        （1）充分研究招标文件，掌握设计标准、报价规则、设计意图、概算或控制价单价内容及定额组成等一手资料，做到知己知彼。
        （2）一次经营工作能否成功很大程度上取决于外部单位关系的协调，与外部单位的交往，要注意以交朋友的心态去沟通，不能让对方承担太大风险，注意合情合理、有理有据。
        （3）一般全线指标不易调整，所以要抓大放小，抓住本项目的特殊部分、从地质、地下水、周边影响等可以有调整空间的部分加大经营力度。
        （4）概算及控制价注意定额调整系数的使用，概算及控制价做高报价才有空间。
        （5）工法方案是最大的成本。
        二、施工前期的经济管理
        （一）进场初期编制成本预控方案
        项目成立初期编制成本预控方案，项目实施过程中，以成本预控方案为依据组织施工，过程中根据施工具体情况进行更新及完善。
        项目筹备阶段，尽早成立项目部，各业务部门尽早介入，先一步了解项目整体情况，为二次经营、施工过程中成本管理作埋下伏笔。
        （二）规范责任成本管理机制，规章制度健全、机构设置合理、责任划分明确，建立健全各类规章制度和各类组织结构，规范界定各自的职责，树立“全员参与成本管理观念”，形成“责任链”。
        1.成立责任成本管理领导小组；
        2.建立责任成本管理体系；
        3.制定《责任成本管理办法》，严格执行《施工方案优化办法》、《工程数量控制办法》、《劳务费用控制管理办法》、《物资费用控制管理办法》、《间接费控制办法》、《设备费用控制办法》、《变更索赔管理办法》、《计价管理办法》。
        三、施工阶段的经济管理
        （一）做好二次经营
        1.二次经营总体策划
        （1）工程量清单不平衡报价情况及应对策略
        ①对于报价高的项目尽量增加工程量；
        ②对于未做不平衡报价的项目进行成本分析，根据分析结果制定应对策略。
        （2）招标文件和合同不合理条款应对策略
        ①积极研究招标文件和合同条款，对前后不一致的地方，与业主积极沟通，尽力使修改后的部分对施工单位有利；
        ②寻找招标文件和合同条款中对施工单位有利的部分，认真研究，长远考虑，使施工朝着对施工单位有利的方向发展。
        （3）施工图量差情况及应对策略
        执行上述第一条，并在施工阶段随时核对工程量变化。
        ①对于现场施工工程量与施工图工程量差要注意保留原始资料，并及时找监理确认以备变更及洽商使用；
        ②对于业主要求增加或改变的工程量要及时与监理进行签认；
        ③加强与地勘、工点院、总体院的沟通。

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        （4）施工组织设计的优化策略
        总体原则为：总工期不变，成本最低；总成本不变，工期最短。
        （5）价差调整政策
        对于合同内规定的调差材料，按合同约定执行；对于人工费执行郑州市政府政策性文件，对于合同内明确不予调整的机械台班单价，需与业主沟通，争取将机上人工费进行调差增加项目收益。
        2.提高施工企业二次经营结果的切实措施
        （1）加大对二次经营的重视力度。
        （2）变更索赔工作以对项目评估成本测算，分析中标工程量清单不平衡报价情况为基础，仔细进行现场调查，找出变更突破口，制定了合理的二次经营策略；
        （3）认真学习合同文件，找出可能对二次经营变更索赔工作有利的条款，合同多为固定单价合同，合同额上不封顶，变更工程量可直接进施工蓝图进行计量；
        （4）不同的地区有不同的地质情况，应高度注重地质情况，分析什么样的地质有什么样的变更条件，加强地质勘测，多与地勘、设计院的沟通，增加变更点，甚至可以避免安全质量事故，毕竟安全质量也是很大的成本项。
        （5）协助建设单位积极主动与征拆部门及产权单位进行对接，为了自己创造全面开工的条件，“工期也是项目一大成本”，保留原始资料，完善手续以备变更索赔等后续工作。
        （6）完成变更索赔后的成本控制，避免效益流失。对于报价偏低或施工工艺复杂二次投入较多、对整体工期影响较大的的项目尽量减少工程量，对低于测算成本价的项目进行变更或取消。
        （二）严格贯彻落实成本核算办法，加强成本管理
        1.建章立制、有章可循
        成立以项目经理任组长的责任成本核算领导小组，结合项目的实际情况，起草并制订下发《成本核算管理办法》、《验工计价管理办法》等一系列规章制度，并对相应的责任人和部门建立奖罚制度。通过一系列规章制度的制订下发，明确个人、各部门的职责权限，做到分工明确，责任清晰，避免成本管理过程责任不清、推诿扯皮现象的发生。
        2.确立成本控制目标
        根据实施性施工组织设计及调查的市场材料价格，合理测算出每道工序及每个单项工程成本，确定工序单价，并以此作为选择内部劳务队伍时的价格依据，实行工序单价承包。结合复核后的施工图工程量，初步确定了整个工程项目的成本控制目标。
        3.监督检查
        在施工过程中，着重加强对责任成本运行体系的检查。每月由物资部牵头组织工程部、安质部、计划部对各下属施工队当月材料库存、实物工作量完成等情况进行检查，由工程部、物资部分别向计划部提供当月各队完成的工程量清单、各队当月的材料消耗数量及累计消耗数量、当月各队的机械台班消耗等相关数据，计划部根据当月完成的实物工作量结合材料消耗额和台班消耗定额对每月的经济运行数据进行汇总分析，分析各队当月的进度完成情况如何，材料消耗是否合理，台班消耗是否正常，根据分析提出相应的整改措施，并落实到相关责任人员，增强了全员的成本核算意识，避免了各种管理漏洞的发生。
        3.严控对下验工计价
        严控对下验工计价，坚决杜绝超计价现象，坚持先对上后对下的原则。这样做的好处是能为经济活动分析提供比较完整和准确的数据。在工程量管理上采取的做法是：工程部门出具各施工队当月完成的实物工程量，出具的工程量采用会签制度，分别由现场施工技术人员、工程部长、总工签字认可方有效，计划部门根据工程台帐和施工图纸对当月各队完成的实物工作量进行复核，然后根据合同单价核出该队当月完成的工程投资，再扣掉工程物资部提供的材料、台班、电费消耗以及其它扣款，得出该队当月应支付金额，形成验工计价单。正常施工过程中严禁发生零星用工签证，特殊或紧急情况下必须通过项目部领导班子讨论通过后，方可签证。
        5.强化物资管理，降低材料采购成本
        材料成本的控制得力与否直接关系到整个项目的整体效益，首先根据业主指定的货源，再进行市场询价，选择质优价廉的产品。结合往年材料价格波动情况,做出相应对策,尽量避免在价格高峰时采购材料，在材料价格较低时积极进行材料储备，此举有效降低了材料成本。利用采购单价与当地信息价的差额。
        在材料发放上，严格按照定额限额发料，并且每月由工程部、物资部、计划部联合对各队的材料进行现场盘点库存，核算节超，对超耗材料按合同约定进行扣款。
        6.技术与经济相结合，优化施工方案，向科学管理要效益
        科技是第一生产力，也是降本增效的原动力。把组织技术攻关、优化施工方案，以变更促效益作为一项重要工作紧抓不放，综合考虑工期与管理成本，采用新技术新工艺。
        对于重大变更，制定多种方案，并做经济效益对比分析，确定最有利的施工方案。
        7.做好资金预算，严格控制间接费开支
        为使资金保持良好运转，预先编制好各种开支计划，如项目部工资开支计划、劳务队工程款拨付计划，其它费用开支计划，做到各种计划数据取大不取小，做到心中有数，避免随意性。实际拨款时，严格执行项目经理审批制度。坚决杜绝不合理开支，有效发挥资金的利用率。在间接费控制上，实行办公用品、招待用品统一购买，严格控制非生产性开支。
        8.增强税务与资金管控能力
        税务筹划工作可带来大量的经济效益。在合同签订前，进行价税分离，充分考虑税金对成本的影响；合同签订中，注重发票条款的签订，要求尽早开具发票；考虑公司整体留抵情况，盘活资金，上交公司；注重税率改革，及时完成对上、对下补充合同签订，确保及时确认收入成本。
        四、结算阶段的经济管理
        竣工结算工作作为项目收尾工作的重要组成部分，做好竣工结算工作才能最大限度的实现我们经营目标。
        （一）竣工结算注意事项：
        1.结算人员尽量安排全程参与项目建设的造价人员，避免因人员更换频繁给结算审计造成不利影响。
        2.结算审计不是计划部一个部门的工作，需要项目各部门配合，因项目后期人员流动大，结算准备工作需在人员齐整情况下提前进行。
        3.做好基础资料及台账，主要有工程量台账、计量台账、变更索赔台账、施工台账、材料收发及点验台账、材料试验检验台账、施工日志（部分工序需监理日志配合）、检验批资料、工程量确认单、变更及签证原件等。
        4.重点工序影像资料（施工需符合规范要求）。
        5.竣工图绘制（施工图盖竣工图章或者重新绘制）。
        6.施工方案、施组（可根据需要进行调整）。
        7.资料要闭合，以超前注浆为例，施工日志、注浆记录、工程量确认单、检验批、材料报验单、材料收发料及发票要闭合同时注意逻辑关系，进货比设计量要大，进货时间及试验报验应在施工之前，施工时长要符合逻辑。
        8.签证、变更需要原件，会议纪要理由充分，施工过程中的签证手续要及时完善，等到最后各单位人员变动后，签字难度很大。
        9.材料调差要做好台账记录便于后期审计计算。
        10.审计单位未要求的资料先不提供，避免自相矛盾。
        11.窝工、停工索赔要做好过程资料的积累与签认，主要是人员、机械设备停滞（自有与租赁）、现场抽排水等过程中发生的工程数量及费用。窝工施工过程中如打报告业主不批，可以以专项施工方案等形式体现并报审，后期通过方案对比计算窝工费用。注意过程中的业主通知搜集，文字版的、网络版的、微信、短信等作为索赔依据，做好施工日志，工资发放记录等。
        12.赶工费用要有充足的文件支撑，要做好赶工的方案编制，体现出费用增加的部分，比如增加人工、机械、台车数量、木板支架数量等。
        总之审计需要依据，不论是过程中积累的还是后期补充的，都要理由充分、手续齐全、资料完善且闭合、费用计算合情合理。
        结语：为了防止项目部在收支违反国家正策和企业的经营管理规定，必须提高项目管理人员的管理水平，项目所有生产要素的运作，都与项目的成本相关，因此，在注重工期、质量、进度的同时必须做好项目的成本管理。让每个员工牢固树立成本意见。加强工程项目的经济管理，将成为大多数企业的长期经营战略。