改革开放40年来，中国经济快速增长，中国城镇化飞速扩张。“中国速度”、“基建狂魔”这些网红名词一次一次出现在各个媒体上，让华夏儿女热血沸腾。中国的建筑业、中国的城市建设发生着翻天覆地的变化，这些变化离不开国家的宏观战略政策，离不开几代国人的辛勤努力，更加离不开所有参与建设的相关单位、人员的汗水。但是在取得骄人成绩的同时，建筑市场也暴露出许许多多的问题。本篇文章就现阶段建筑市场上存在的一些通性问题的分析，以及在项目建设过程中的一些解决方法进行阐述，为相关的建设管理人员提供参考。
一、项目建设过程中各参建单位管理人员配备问题。
目前建筑市场上，各参建单位（监理单位、施工单位）资质挂靠、项目建设现场管理人员配备不到位现象普遍存在。具体表现在总监理工程师、项目经理只有在主管部门大检查时才现身于项目现场；现场实际项目管理人员（专业监理、施工单位六大员）与投标时的管理人员严重不符，管理人员严重不足，甚至个别施工单位项目现场负责人为班助长，专职质检员、专职安全员均不在现场履行工作。在项目建设管理过程中，给建设单位在管理上带了很大的难度。
项目建设过程中，监理单位、施工单位管理人员配备不足，人证不符的现象，违背了国家对建设工程的基本要求。已经成了一种行业的“潜规则”和“常规操作”，而且这种现象愈演愈烈，出现了恶性循环。就其原因做如下分析：
（一）历史遗留问题。上世纪90年代，中国建筑市场进入高速发展阶段。那个时代涌现出大量的进京、沪、粤等外出务工人员，大部分务工人员为地地道道农民或者泥瓦匠出身，整体文化水平不高。赶在国家大力发展的红利，部分人员在务工阶段肯动脑、肯吃苦，积累了资金、人脉、业务、经验等资源，摇身一变成了老板、总经理，有了自己的班助、机械、管理团队，甚至也成立了自己的企业。不可否认这些务工人员为国家的城市建设付出了辛勤的汗水，也培养了一批建筑实干家，但是财富增加，文化教育没有跟上，国家建筑市场逐步规范后，很多建筑企业还是停留在老一套的管理模式下，没有去进行升级、转型。企业与项目上的管理人员素质未能跟上时代发展的要求。
（二）利益驱使。建设单位在招标文件中对监理单位、施工单位的人员配备做了详细的要求，并且有些招标文件中人员配备作为评分办法一部分。监理单位、施工单位在投标文件中也根据招标文件要求配置全所有要求的人员，投标时的拟定的总监理工程师、项目经理的业绩非常可观。但是往往正常施工后，人员配备就悲剧了。监理单位、施工单位真实的心理就是不管以后现场如何管理，招投标阶段先中到标才是王道。招标文件中什么要求，什么承诺都可以满足。招、投标结束，为了节省人员工资成本，拼命压缩现场管理人员。现场施工管理过程中，只要不出什么大的问题，再加上进度的压力下，建设单位明知道现场管理人员不足，人证不符现象存在，与监理、施工合同完全不符，也普遍认为这种现象是全国性的通性问题，也是睁一只眼，闭一只眼。只要现场在安全、质量、进度管理上不出什么大的幺蛾子，也就默认了这样的现象。随着建筑市场不断壮大、竞争越来越激烈，很多建筑企业为了能承建更大规模的建设项目，必然去升级企业的等级资质，那就要求企业有一定数量的持证管理人员，可是很多企业持证管理人员有缺口，那就自然出现了证书挂靠“买卖市场”，在利益驱使下，很多非从事建筑专业的考霸开始了疯狂考证的历程。甚至很多考霸在巨大利益驱使下挂靠项目，导致项目经理等一些管理人员连一些建筑的专业术语都不清楚，现场综合检查或者开例会时，一问三不知，洋相百出。
为了从根本上解决项目建设过程中各参建单位人员配备不足，人证不符的问题，建议建设单位与行政主管部门可以重点采取以下一些措施。
（一）建立长效的人员配备机制，并贯彻落实。在项目建设过程中，监理、施工单位管理人员配备不足给建设单位在工程管理过程中带来了很大的难度，增加了建设单位的工作量。对于这种现象，建设单位应建立长效的人员配备机制，并在监理、施工合同中予以体现，作为合同中一项专用条款约束监理、施工单位管理人员配备不足现象。在合同中制定人员配备不足，人证不符的相关罚则：明确总监理工程师、专业监理员，项目经理等管理人员每周、每天项目现场的在岗时间，制定管理人员早、中、晚签到制度，无故不到岗，项目建设相关会议无故不参加，进行一定金额的违约罚款，并在工程款支付时扣除；监理单位、施工单位不得无故更换管理人员，尤其总监理工程师，项目经理。遇不可抗力因素需要更换人员，所更换人员的资质、业绩不得低于被更换人员，并需得到建设单位认可。无故更换管理人员将进行违约罚款。制度制定后，不能只落在纸面上，制定的制度只有不折不扣执行了才是真正的制度。制度的贯彻落实是重中之重。有些建设单位与监理单位、施工单位的各自负责人可能都是熟人、朋友、同学，碍于情面，制度即使制定了，执行力度经常会大打折扣。所以项目建设过程中，建设单位从上至下是整个制度的制定、落实的关键。只要建设单位立场坚定，制度执行到位才能从根本上解决人员配备不足，人证不符的现象。
（二）行政主管部门加强监管力度，完善管理机制。
1.加强备案审查制度。行政主管部门应收集监理、施工单位的管理人员名单，管理人员的相关执业证书，结合现在的云计算、大数据分析，建立建筑市场“云平台”，将管理人员的名单、执业证书进行备案，录入到建筑市场“云平台”。与人社部门对接，结合企业社保、医保缴纳情况，核查持证管理人员是否为本企业正式员工。行政主管部门应出台相关配套的企业资质备案、升级、管理人员变更等流程文件。具体项目建设管理中，招投标工作结束后，行政主管部位应建立招投标文件网上备案平台，将具体项目管理人员名单、证书进行备案，锁定在项目中。项目建设未竣工验收，相关管理人员不得进行其他项目的招投标。
2.加强过程监督力度。加强招投标过程中监督。在招投标现场，可以要求监理、施工单位总监理工程师、项目经理进行答辩，评委就具体项目进行详细提问，根据答辩情况进行打分，答辩环节作为评标一项依据。加强项目施工现场监督。职能监督部门应经常去项目现场进行检查、监督，检查现场管理人员签到表，监理例会签到表，资料验收单中管理人员签字栏，核查是否为本人签署。项目施工管理过程中，应结合现智能化的发展，要求项目现场建立“智慧工地”，比如：人脸或者指纹签到系统，管理人员在岗期间行动轨迹系统等等。运用高科技来进行监督，让人员配置不足、人证不符现象的企业没有漏洞可钻。
3.信息公开，社会监督参与。招投标时，监理、施工单位相关人员是否有在建工程，可以在相关官方网站查询到。招投标结束中标结果，项目中管理人员的信息在相关官方网站可以查阅。行政主管部门建立健全的举报奖励制度。鼓励社会参与监督，发现项目建设过程中，有挂靠、挂证现象，人员配备不足、人证不符现象，可以向行政主管部门举报，查证属实的应给予奖励，并对举报人员信息有效保护。
4.加大处罚力度。对于现场管理人员不足，人证不符，“资质挂靠、考证”现象，相关部门应该作为建筑市场的重点工作来抓，制度详细的处罚措施，并加大处罚力度。例如：在建设过程中，发现有这类现象的企业，建设单位可以废止合同，并提出项目建设中引起的损失赔偿。行政主管部门可以直接通报，并将该企业的这种现象录入进建筑市场的云平台，直接影响到该企业的资质、信用等级以及后续工程投标工作。除了针对企业进行相应处罚措施。对那些挂证的个人也应该制定相关处罚措施。发现个人挂证现象，可以作出一定金额的罚款，注销其个人执业资格证书，并在几年内不得考证。如建筑现场出现安全或质量事故，对挂证的个人应有责任连带处罚。以此让不合规范的企业和为了蝇头小利的挂证人员不能存在侥幸心理，让这种现象在相关企业和个人心里产生不愿发生，不能发生，也不敢发生的思想。
上述建筑市场的这类问题已经是这么多年普遍存在的现象，已经是见怪不怪了，深入研究后，其中错综复杂，盘根节错。不是一纸文件，一家企业，一个部门，在短时间内能从根本上解决问题的。
随着社会的不断发展，科技的不断进步，建筑人员素质的不断提高，国家法律、法规越来越规范，从国家至地方政府至企业、个人共同努力下，中国的建筑市场将越来越规范，假以时日，这种现象终会消失。
二、总承包管理问题。
随着社会不断进步，建筑业飞速发展，人们对建筑的常态化需求标准也越来越高。现代的建筑已经不光只需满足“住”这个功能，还需要美、智能、精致，品味。建筑已经是集工业、科技、文化的艺术品，必将导致新型材料、设备层出不穷，施工工艺、工序越来越复杂，专业分工越来越细化。以某公建项目为例，从项目净地开始实施到项目竣工验收交付，该项目施工经历：桩基、土石方、土建、外幕墙、机电安装、内部精装修、楼宇智能化、暖通空调系统、室外附属、绿化景观等一些基本专业施工，甚至还会有与项目建设相关更专业的会议、舞台、楼宇亮化、布展、标识标牌、智能家具、专业设备等子系统。施工现场最“火热”时，将多达几十家单位同时穿插施工。这对建设单位、监理单位、施工单位的管理，协调，实施提出了非常高的要求，稍有不慎引起不必要的工期损失与经济损失。现如今的项目建设已然是一个庞大的系统工程，如何将这些子系统很好的整合成一个大系统，必然要求建筑项目设计、施工、管理等要有质的提升，总承包应运而生。行政主管部门、建设单位也提倡总承包制，但执行起来，往往事与愿违。就其现状、原因作如下分析：
（一）总承包概念、意识不清晰。本文所提及的总承包不是狭义的土建施工总承包，而是设计、监理、施工所有参与项目建设的总承包。现阶段虽然总承包制已经是一种趋势，但是真正做到总承包制还有很长的一段路要走。首先作为项目参与单位：建设、设计、监理、施工单位对总承包概念不清晰，没有做总承包的意识。总是停留在传统的土建工程的设计、监理、施工阶段。没有正确的认识与其他各分项专业的管理、配合、衔接的工作。只想把自身的专业做好，没有想过成为综合性的总承包企业。比如设计单位在施工图设计阶段，建筑，结构，水电安装，暖通等专业设计工作都未能很好的整合在一起，更加不用谈内、外装饰，空调，电梯，智能化等专业设计能更好的表现在施工图纸上，不能更好的指导施工，为建设单位现场管理增加了大量的深化设计工作以及设计协调工作。同时增加了不必要的变更，从而增加了不必要的额外造价。案例分析。某学校的大报告厅项目建设，总建筑面积约2000平米，2层，一层为大报告厅，二层为办公、会议等配套用房，框架结构，屋面为钢结构，外装饰是铝板幕墙。建设单位仅发包了该项目的建筑、结构（含屋面钢结构）、通风、水电安装、外幕墙设计任务给某设计单位。后期又另委托了内装饰、智能化、会议系统、舞台系统给其他设计单位。在施工阶段，内装饰吊顶封板时发现吊顶内各管线未综合考虑，没有整合设计。各管线施工单位根据各自专业图纸施工，很多管线出现“打架”现象，区部管线无法施工，吊顶高度达不到设计标高，最终建设单位只能会同各单位通过专题会议来重新深化方案，所有施工单位均只能停工，方案深化后，大量施工好的管线拆除，造成了工期、经济损失。报告厅舞台施工时，舞台灯光，音响，投影大幕，舞台幕布，舞台设备检修层没有综合考虑，设计未整合，出现电源不到位，电源相线不正确，电容量不足，吊顶空间不够等诸多问题。如果设计阶段，建设单位考虑总承包设计，施工设计阶段，设计单位内部将这些问题就暴露出来，考虑周全，所有各专业整合在一张蓝图上，后期将避免不必要的管理、施工难度。
（二）总承包所涉及的费用，各单位权益和义务不明确。项目建设过程中，建设单位往往为了节省工期，为了尽早动土施工，建筑，结构等常规设计刚结束，建设单位施工招标工作已经开展，土建施工总承包单位进场施工。项目建设中的其它专业的设计、招标等工作同步进行。所以，项目建设过程中分很多专业施工单位施工无法避免。这样建设单位对土建施工总承包将提出了很高的要求。由于土建施工总承包管理、配合其他专业施工单位的费用，义务，权益未明确，土建总承包在完成自己合同范围内工作量后，对其它专业施工单位的管理、配合不上心，抱着“事不关己”的心态。这样加大了建设单位、监理单位的协调、管理工作。站在土建施工总承包单位角度去“换位思考”，土建施工总承包单位一是不想管，二是管不了。案例分析：某项目建设，建设单位将土建、外幕墙、内装饰、设备安装分别发包给四家专业施工单位，在四家单位均进场施工后，建设单位在协调、管理工作中发现，土建总承包单位首先完成了合同范围内的工作，将外脚手架，施工电梯，塔吊，临边防护安全设施等全部拆除，管理人员随即也离场。幕墙单位再一次搭设外墙脚手架，安全设施。内装饰、设备安装单位三个月后进场，幕墙也开始准备拆除所有设施。就在这些可以共用的设施搭设、拆除的过程中浪费了大量的工期。建设单位强制要求土建施工总承包履行总包配合、管理工作，将出现以下结果。结果一，由于合同中未明确，土建施工总承包单位向各专业单位提出了相关费用，最终以谈判失败告终，导致后期现场管理混乱，增加建设单位大量协调工作。结果二，费用谈判顺利，由于其他各专业单位施工合同与建设单位签署，工程款直接跳过土建施工总承包单位由建设单位直接支付，导致其他专业施工单位不服从总承包单位对安全、质量、进度的控制管理。最终还是出现土建总承包只收费，提供一些设施，但是真正的管理、配合没法开展，总承包管理“名存实亡”。
建筑市场中总承包制度已是一种必然，如何将这种制度更好的服务于项目建设过程，以下我将针对关于总承包制实施的问题，提出个人的一些建议与观点。
（一）项目前期谋划好整个建设过程的方案。项目建设前期，在可研报告编制过程中，就应该对整个项目建设过程中方案有个、系统、专业的研究、谋划。项目的功能需求，建筑风格，结构形式，外装饰形式，材料、主要大型设备的选择均需明确，项目是否有特殊需求，如：医院、学校等特殊项目在前期应该系统的进行调研、分析。只有在编制可研报告时，谋好好整个建设过程的方案，才能在下一步招标、设计、施工等工作中有明确的指导性思想。例如：某医院项目在前期谋划好方案后，在进行设计时就可以很好的进行总承包设计，在设计任务书跟设计合同中就明确设计任务，如：铝板幕墙、内装饰、智能化、医用设备、医用气体、净化等设计，并对分包设计单位的资质、业绩等做明确的约定。在施工图设计过程中也能更好的指导设计工作：空调室内机考虑配备杀菌设备；污水管网末端需要医用污水处理设备；吊顶内管线综合需考虑医用气体，物流小车等特殊空间预留，这些细节都将在设计总承包中进行很好的消化。大量的减少了建设单位的协调工作，同时为后面施工提供更加综合、系统、完善的设计指导。同样，在施工总承包单位确定时，在招标文件、合同中就可以明确总承包单位，各分包单位的工作内容，并且可以对总承包、各分包单位资质、业绩等做更加专业的约定。
（二）明确总承包所涉及费用的计取，各单位的权益和义务。由于设计工作与建设单位早开工，抓工期的思路有所冲突，分包单位、特殊设备单独招标情况不可避免，势必要求总承包、专业分包的招标文件、合同中必须明确相关配合管理费用如何计取，各单位权益、义务。“天下没有免费的午餐”，只有明确了合理的总承包管理配合费用，总承包单位才有积极性去进行管理配合。同时，在总承包合同中应明确管理配合的内容：整个项目质量、进度、安全的综合管理，安全防护，垂直运输，加工场地，临时设施，临时便道，资料归档等等义务。同样，也应明确总承包的权益，比如：分包单位工程验收，工程款支付等均需要得到总承包单位的认可。各专业分包合同除了应明确其在项目建设过程中享受到的总承包配合权益以外，也应明确各分包的义务：服从总承包对项目整体质量、进度、安全的管理，如果因某分包单位不服从管理，自身管理不善所导致总承包单位企业评“文明工地”，评优，信用等级分受影响，进行相应的处罚。也只有将这些明确在招标文件与合同中，才能有基础真正的做到总承包管理制，工程建设过程中才能更好的协调配合，各个专业才能更加系统的进行整合，减少建设过程中协调工作，能更好的将质量、安全、进度控制到位。
以上只是现阶段建筑市场比较突出的两点问题，在项目建设过程中还有诸多问题：安全文明建设不到位，设计与现场施工矛盾等等。建筑市场的问题不是光靠行政主管部门，建设单位，监理单位，施工单位某个点所能解决的，还是需要从上至下发现问题本质，共同来认真对待，层层有效落实，以点带面才能从根本上解决问题。随着制度不断完善，科技不断进步，人员素质不断提高，问题能一一解决，相信中国的建筑市场会越走越远。